Rompe la Barrera del No

Inteligencia Emocional y Psicología

• A través de décadas de investigación junto a Tversky, Kahneman demostró que los humanos todos sufren de Sesgo Cognitivo, es decir, procesos cerebrales inconscientes—e irracionales—que distorsionan literalmente la forma en que vemos el mundo. Kahneman y Tversky descubrieron más de 150 de ellos. Está el Efecto de Framing, que demuestra que las personas responden de manera diferente a la misma elección dependiendo de cómo se presente (las personas valoran más pasar del 90 por ciento al 100 por ciento—alta probabilidad a certeza—que pasar del 45 por ciento al 55 por ciento, aunque ambos son diez puntos porcentuales). La Teoría de Prospectos explica por qué asumimos riesgos injustificados frente a pérdidas inciertas. Y el más famoso es Aversión a la Pérdida, que muestra cómo las personas tienen una mayor probabilidad estadística de actuar para evitar una pérdida que para lograr una ganancia igual.
• La investigación en psicoterapia muestra que cuando las personas se sienten escuchadas, tienden a escucharse a sí mismas con más atención y a evaluar y aclarar abiertamente sus propios pensamientos y sentimientos. Además, tienden a volverse menos defensivas y opositoras y más dispuestas a escuchar otros puntos de vista, lo que las lleva a ese lugar tranquilo y lógico donde pueden ser buenos solucionadores de problemas
• En uno de los artículos de investigación más citados en psicología,1 George A. Miller presentó de manera persuasiva la idea de que solo podemos procesar alrededor de siete piezas de información en nuestra mente consciente en un momento dado. En otras palabras, nos abruma fácilmente.
• Cuando las personas están en un estado de ánimo positivo, piensan más rápido y es más probable que colaboren y resuelvan problemas (en lugar de pelear y resistir). Se aplica tanto al que sonríe como al que recibe la sonrisa: una sonrisa en tu rostro y en tu voz aumentará tu propia agilidad mental.
• Pon una sonrisa en tu cara. Cuando las personas tienen una mentalidad positiva, piensan más rápido y es más probable que colaboren y resuelvan problemas (en lugar de pelear y resistir). La positividad crea agilidad mental tanto en ti como en tu contraparte.
• en lugar de negar o ignorar las emociones, los buenos negociadores las identifican e influyen en ellas. Son capaces de etiquetar con precisión las emociones, las de los demás y especialmente las propias. Y una vez que etiquetan las emociones, hablan de ellas sin alterarse. Para ellos, la emoción es una herramienta. Las emociones no son los obstáculos, son los medios. La relación entre un negociador emocionalmente inteligente y su contraparte es esencialmente terapéutica. Duplica la de un psicoterapeuta con un paciente. El psicoterapeuta pincha y sondea para entender los problemas de su paciente, y luego devuelve las respuestas al paciente para que este profundice y cambie su comportamiento. Eso es exactamente lo que hacen los buenos negociadores. Alcanzar este nivel de inteligencia emocional exige abrir los sentidos, hablar menos y escuchar más. Puedes aprender casi todo lo que necesitas—y mucho más de lo que a otras personas les gustaría que supieras—simplemente observando y escuchando, manteniendo los ojos bien abiertos y los oídos atentos, y la boca cerrada. Piensa en el sofá del terapeuta mientras lees las siguientes secciones. Verás cómo una voz tranquilizadora, una escucha atenta y una repetición calmada de las palabras de tu “paciente” pueden llevarte mucho más lejos que un argumento frío y racional. Puede sonar emocional, pero si puedes percibir las emociones de los demás, tienes la oportunidad de turnarlas a tu favor. Cuanto más sepas sobre alguien, más poder tendrás.
• La empatía es una habilidad de comunicación “blanda” clásica, pero tiene una base física. Cuando observamos de cerca el rostro, los gestos y el tono de voz de una persona, nuestro cerebro comienza a alinearse con el de ellos en un proceso llamado resonancia neural, y eso nos permite entender más plenamente lo que piensan y sienten.
• El truco para detectar sentimientos es prestar mucha atención a los cambios que las personas experimentan cuando responden a eventos externos. Lo más frecuente es que esos eventos sean tus palabras. Si dices: "¿Cómo está la familia?" y las comisuras de la boca de la otra persona se bajan incluso cuando dice que está genial, puedes detectar que no todo está bien; si su voz se vuelve monótona cuando se menciona a un colega, podría haber un problema entre ellos; y si tu casero inquieta inconscientemente los pies cuando mencionas a los vecinos, está bastante claro que no piensa mucho de ellos
• “No nos vemos tan a menudo”, podrías decir. “Parece que sientes que no te prestamos atención y solo nos ves una vez al año, ¿por qué deberías hacer tiempo para nosotros?” ¿Notas cómo esto reconoce la situación y etiqueta su tristeza? Aquí puedes hacer una pausa breve, permitiéndole reconocer y apreciar tus intentos de entender lo que siente, y luego dar la vuelta a la situación ofreciendo una solución positiva. “Para nosotros, esto es un verdadero regalo. Queremos escuchar lo que tienes que contar. Queremos valorar este tiempo contigo porque nos sentimos excluidos de tu vida.” La investigación muestra que la mejor manera de lidiar con la negatividad es observarla, sin reacción y sin juicio. Luego, etiqueta conscientemente cada sentimiento negativo y reemplázalo con pensamientos positivos, compasivos y centrados en la solución.
• “Te diré qué. Sí, hay algo que puedes hacer: ser voluntario en una línea directa de prevención del suicidio. Luego ven a hablarme. Sin garantías, ¿entendido?” dijo ella. “Ahora, en serio, vete.”
• Dos meses después de hablar con Amy, comencé a contestar teléfonos para HelpLine, la línea de crisis fundada por Norman Vincent Peale. La regla básica era que no podías estar con nadie al teléfono por más de veinte minutos. Si hacías tu trabajo, no te llevaría más tiempo que eso ayudarles a llegar a un lugar mejor. Teníamos un libro grueso de organizaciones a las que los referíamos para obtener ayuda. Era un enfoque de paramédico: curarlos y enviarles en su camino. Pero las personas en crisis solo representaban aproximadamente el 40 por ciento de las llamadas que recibíamos. La mayoría de las llamadas eran de llamadores frecuentes. Estas son personas altamente disfuncionales, vampiros energéticos a quienes nadie más quería escuchar. Manteníamos una lista de llamadores frecuentes y, cuando recibías una llamada de uno, lo primero que debías hacer era verificar si la persona había llamado ese día, porque solo se les permitía una llamada al día. Ellos también lo sabían. Muchas veces decían: “Sí, soy Eddie. No he llamado todavía hoy. Ve y consulta la lista. Tienes que hablar conmigo.”
• Los plazos casi nunca son inflexibles. Lo más importante es involucrarse en el proceso y tener una idea de cuánto tiempo tomará. Es posible que te des cuenta de que tienes más por lograr de lo que el tiempo realmente permitirá antes de que se agote el reloj.
• En El error de Descartes: Emotion, Reason, and the Human Brain, el neurocientífico Antonio Damasio explicó un descubrimiento revolucionario que realizó. Al estudiar a personas que tenían daño en la parte del cerebro donde se generan las emociones, encontró que todas tenían algo peculiar en común: no podían tomar decisiones. Podían describir lo que debían hacer en términos lógicos, pero les resultaba imposible hacer incluso la elección más simple. En otras palabras, aunque podamos usar la lógica para razonar hacia una decisión, la decisión real de tomar está gobernada por la emoción.
• Hasta ahora, la mejor teoría para describir los principios de nuestras decisiones irracionales es algo llamado Teoría de Prospectos. Creada en 1979 por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, la teoría de prospectos describe cómo las personas eligen entre opciones que implican riesgo, como en una negociación. La teoría sostiene que las personas se sienten atraídas por cosas seguras en lugar de por probabilidades, incluso cuando la probabilidad es una mejor opción. Eso se llama el Efecto de Certidumbre. Y las personas tomarán mayores riesgos para evitar pérdidas que para lograr ganancias. Eso se llama Aversion a la Pérdida.
• considera esto: una persona a quien le dicen que tiene un 95 por ciento de probabilidad de recibir $10,000 o un 100 por ciento de probabilidad de recibir $9,499 generalmente evitará el riesgo y tomará la opción segura del 100 por ciento, mientras que la misma persona a quien le dicen que tiene un 95 por ciento de probabilidad de perder $10,000 o un 100 por ciento de probabilidad de perder $9,499 tomará la decisión opuesta, arriesgando la opción mayor del 95 por ciento para evitar la pérdida. La posibilidad de pérdida incita más riesgo que la posibilidad de una ganancia igual.
• Por ejemplo, la mayoría de las personas que ven 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1 estiman que da un resultado más alto que la misma cadena en orden inverso. Eso es porque nos enfocamos en los primeros números y extrapolamos.
• En un estudio sobre los componentes de la mentira, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Deepak Malhotra, y sus coautores encontraron que, en promedio, los mentirosos utilizan más palabras que quienes dicen la verdad y emplean muchos más pronombres en tercera persona. Comienzan a hablar de él, ella, eso, uno, ellos y su en lugar de yo, para poner cierta distancia entre ellos y la mentira. Y descubrieron que los mentirosos tienden a hablar en oraciones más complejas en un intento de convencer a sus contrapartes suspicaces. Es lo que W. C. Fields quiso decir cuando hablaba de desconcertar a alguien con tonterías. Los investigadores denominaron a esto el Efecto Pinocho porque, al igual que la nariz de Pinocho, el número de palabras crecía junto con la mentira. Las personas que están mintiendo están, comprensiblemente, más preocupadas por ser creídas, por lo que trabajan más duro—demasiado duro, por así decirlo—en ser creíbles.
• También ten cuidado: los investigadores también han encontrado que las expresiones deshonestas de ira no sentida—sabes, simularla—tienen un efecto contraproducente, llevando a demandas intransigentes y destruyendo la confianza. Para que la ira sea efectiva, tiene que ser real; la clave es que esté bajo control, porque la ira también reduce nuestra capacidad cognitiva.
• En un estudio famoso de finales de la década de 1970, la profesora de psicología de Harvard Ellen Langer y sus colegas se acercaron a personas que esperaban para usar fotocopiadoras y les preguntaron si podían saltarse la fila. A veces daban una razón; a veces no. Lo que ella encontró fue increíble: sin que ella diera una razón, el 60 por ciento las dejaba pasar, pero cuando sí daba una, más del 90 por ciento lo hacía. Y no importaba si la razón tenía sentido. (“Disculpe, tengo cinco páginas. ¿Puedo saltarme la fila porque tengo que hacer copias?” funcionó de maravilla.) La gente simplemente respondía positivamente al marco.

Fundamentos y Estrategia de Negociación

• Su sistema era fácil de seguir y seductor, con cuatro principios básicos. Uno, separa a la persona—la emoción—del problema; dos, no te enredes en la posición de la otra parte (lo que están pidiendo), sino enfócate en sus intereses (por qué lo están pidiendo) para que puedas encontrar lo que realmente quieren; tres, trabaja cooperativamente para generar opciones de ganar-ganar; y, cuatro, establece estándares mutuamente acordados para evaluar esas posibles soluciones.
• En ese momento, estábamos profundamente involucrados en Getting to Yes. Y como negociador, consultor y profesor con décadas de experiencia, sigo estando de acuerdo con muchas de las poderosas estrategias de negociación en el libro. Cuando se publicó, proporcionó ideas revolucionarias sobre la solución cooperativa de problemas y originó conceptos absolutamente necesarios como entrar a las negociaciones con un BATNA: la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Fue un genio. Pero después de los asedios fatales y desastrosos de la granja de Randy Weaver en Ruby Ridge, Idaho, en 1992, y del complejo de David Koresh de los Davidianos en Waco, Texas, en 1993, no se podía negar que la mayoría de las negociaciones con rehenes eran cualquier cosa menos situaciones racionales de resolución de problemas. Quiero decir, ¿alguna vez has tratado de idear una solución mutuamente beneficiosa de ganar-ganar con un tipo que cree que es el mesías? Se volvía cada vez más evidente que Getting to Yes no funcionaba con secuestradores.
• En los primeros años, el FBI experimentó con técnicas terapéuticas tanto nuevas como antiguas desarrolladas por la profesión de consejería. Estas habilidades de consejería estaban destinadas a desarrollar relaciones positivas con las personas al demostrar comprensión por lo que están pasando y cómo se sienten al respecto. Todo comienza con la premisa universalmente aplicable de que las personas quieren ser entendidas y aceptadas. Escuchar es la concesión más barata y, a la vez, la más efectiva que podemos hacer para llegar allí. Al escuchar intensamente, un negociador demuestra empatía y muestra un sincero deseo de comprender mejor lo que la otra parte está experimentando.
• Todo el concepto, que aprenderás como la pieza central de este libro, se llama Empatía Táctica. Esto es escuchar como un arte marcial, equilibrando los sutiles comportamientos de la inteligencia emocional y las habilidades asertivas de influencia, para acceder a la mente de otra persona. Contrario a la opinión popular, escuchar no es una actividad pasiva. Es lo más activo que puedes hacer.
• La negociación cumple dos funciones vitales y distintas en la vida: la recopilación de información y la influencia en el comportamiento, e incluye casi cualquier interacción donde cada parte desea algo de la otra. Tu carrera, tus finanzas, tu reputación, tu vida amorosa, incluso el destino de tus hijos—en algún momento, todos estos dependen de tu capacidad para negociar.
• El primer paso para lograr un dominio de la negociación diaria es vencer tu aversión a negociar. No necesitas gustarle; solo necesitas entender que así es como funciona el mundo. Negociar no significa intimidar o desgastar a alguien. Simplemente significa jugar el juego emocional para el cual está diseñada la sociedad humana. En este mundo, obtienes lo que pides; solo tienes que pedir correctamente. Así que reclama tu prerrogativa de pedir lo que crees que es correcto.
• Recuerda, un negociador de rehenes juega un papel único: tiene que ganar. ¿Puede decirle a un ladrón de banco: “Está bien, has tomado cuatro rehenes. Dividamos la diferencia: dame dos, y lo dejaremos así”? No. Un negociador de rehenes exitoso tiene que obtener todo lo que pide, sin dar nada a cambio que tenga sustancia, y hacerlo de una manera que deje a los adversarios sintiéndose como si tuvieran una gran relación. Su trabajo es inteligencia emocional en esteroides. Esas son las herramientas que aprenderás aquí.
• Los buenos negociadores, al entrar, saben que tienen que estar listos para posibles sorpresas; los grandes negociadores buscan usar sus habilidades para revelar las sorpresas de las que están seguros que existen.
• En la negociación, cada nueva percepción psicológica o pieza adicional de información revelada representa un paso adelante y permite descartar una hipótesis a favor de otra. Debes involucrarte en el proceso con una mentalidad de descubrimiento. Tu objetivo desde el principio es extraer y observar tanta información como sea posible. Lo cual, por cierto, es una de las razones por las que las personas realmente inteligentes a menudo tienen problemas para ser negociadores: son tan inteligentes que piensan que no tienen nada que descubrir.
• Grandes negociadores son capaces de cuestionar las suposiciones que el resto de los involucrados acepta por fe o por arrogancia, y así permanecen más emocionalmente abiertos a todas las posibilidades, y más ágiles intelectualmente en una situación fluida.
• Para esas personas que ven la negociación como una batalla de argumentos, son las voces en sus propias cabezas las que los abruman. Cuando no están hablando, están pensando en sus argumentos, y cuando están hablando, están formulando sus argumentos. A menudo, aquellos en ambos lados de la mesa están haciendo lo mismo, así que tienes lo que yo llamo un estado de esquizofrenia: todos simplemente escuchando la voz en su cabeza (y no bien, porque están haciendo siete u ocho cosas más al mismo tiempo). Puede parecer que solo hay dos personas en una conversación, pero en realidad son más como cuatro personas hablando al mismo tiempo.
• Ir demasiado rápido es uno de los errores que todos los negociadores tienden a cometer. Si tenemos demasiada prisa, las personas pueden sentir que no se les escucha y corremos el riesgo de socavar la relación y la confianza que hemos construido. Hay mucha investigación que ahora valida el paso del tiempo como una de las herramientas más importantes para un negociador. Cuando ralentizas el proceso, también lo calmas.
• Al deliberar sobre una estrategia o enfoque de negociación, las personas tienden a concentrar todas sus energías en qué decir o hacer, pero es cómo somos (nuestro comportamiento general y la forma en que nos expresamos) lo que es tanto lo más fácil de llevar a cabo como el modo de influencia más inmediatamente efectivo. Nuestros cerebros no solo procesan y comprenden las acciones y palabras de los demás, sino también sus sentimientos e intenciones, el significado social de su comportamiento y sus emociones. A un nivel mayormente inconsciente, podemos comprender las mentes de los demás no a través de ningún tipo de pensamiento, sino literalmente aprehendiendo lo que el otro está sintiendo.
• Es la misma voz que podría usar en una negociación contractual, cuando un ítem no está en discusión. Si veo una cláusula de trabajo por encargo, por ejemplo, podría decir: “No hacemos trabajos por encargo.” Así, tal cual, simple y amigable. No ofrezco una alternativa, porque eso invitaría a más discusión, así que solo hago una declaración directa. Así es como lo manejé aquí. Dije: “Joe se ha ido. Ahora me estás hablando a mí.”
• Un buen negociador se prepara, entrando, para estar listo para posibles sorpresas; un gran negociador tiene como objetivo utilizar sus habilidades para revelar las sorpresas que está seguro de encontrar.
• No te comprometas con suposiciones; en su lugar, considéralas como hipótesis y utiliza la negociación para ponerlas a prueba de manera rigurosa.
• Las personas que ven la negociación como una batalla de argumentos se sienten abrumadas por las voces en su cabeza. La negociación no es un acto de batalla; es un proceso de descubrimiento. El objetivo es descubrir tanta información como sea posible.
• Lento. Así. Como. Ir demasiado rápido es uno de los errores que todos los negociadores tienden a cometer. Si tenemos demasiada prisa, las personas pueden sentir que no se les está escuchando. Riesgas socavar la relación y la confianza que has construido.
• No hay nada más frustrante o disruptivo en una negociación que tener la sensación de que hablas con alguien que no está escuchando. Hacerse el desentendido es una técnica de negociación válida, y “no entiendo” es una respuesta legítima. Pero ignorar la posición de la otra parte solo genera frustración y hace que sea menos probable que hagan lo que tú quieres.
• En una negociación, eso se llama etiquetar. Etiquetar es una forma de validar la emoción de alguien al reconocerla. Al darle un nombre a la emoción de alguien, muestras que te identificas con cómo se siente esa persona. Te acerca a alguien sin preguntar sobre factores externos de los que no sabes nada (“¿Cómo está tu familia?”). Piensa en etiquetar como un atajo hacia la intimidad, un truco emocional que ahorra tiempo. Etiquetar tiene una ventaja especial cuando tu contraparte está tensa. Exponer pensamientos negativos a la luz del día—“Parece que no quieres volver a la cárcel”—los hace parecer menos aterradores. En un estudio de imágenes cerebrales, el profesor de psicología Matthew Lieberman de la Universidad de California en Los Ángeles, encontró que cuando se le muestran a las personas fotos de rostros que expresan emociones intensas, el cerebro muestra una mayor actividad en la amígdala, la parte que genera miedo. Pero cuando se les pide etiquetar la emoción, la actividad se desplaza a las áreas que gobiernan el pensamiento racional. En otras palabras, etiquetar una emoción—aplicar palabras racionales a un miedo—interrumpe su intensidad cruda.
• El primer paso para hacerlo es enumerar cada cosa terrible que tu contraparte podría decir sobre ti, en lo que yo llamo una auditoría de acusaciones. Esta idea de una auditoría de acusaciones es realmente, realmente difícil para que las personas la comprendan. La primera vez que les hablo de esto a mis estudiantes, dicen: “Oh Dios. No podemos hacer eso.” Parece tanto artificial como autodespreciativo. Parece que podría empeorar las cosas. Pero luego les recuerdo que es exactamente lo que hice el primer día de clase cuando etiqueté sus miedos sobre el juego de rehenes de antemano. Y todos admiten que ninguno de ellos lo sabía.
• Seguir a la cola de un argumento es una gran posición para un negociador, porque tu contraparte está desesperada por una conexión empática. Sonríe, y ya eres una mejora.
• “Bueno, parece que has manejado el día difícil bastante bien,” dice él. “Yo también me vi afectado por los retrasos del clima y perdí mi vuelo de conexión. Parece que este vuelo está lleno, pero con lo que dijiste, tal vez alguien afectado por el clima podría perder esta conexión. ¿Hay alguna posibilidad de que se abra un asiento?” Escucha ese riff: Etiqueta, empatía táctica, etiqueta. Y solo entonces una solicitud. En este punto, Wendy no dice nada y comienza a teclear en su computadora. Ryan, que está ansioso por no hablarse a sí mismo fuera de un posible acuerdo, se queda en silencio. Después de treinta segundos, Wendy imprime una tarjeta de embarque y se la entrega a Ryan, explicando que había algunos asientos que debían ser ocupados por personas que ahora llegarían mucho más tarde de la salida del vuelo. Para hacer que el éxito de Ryan sea aún mejor, lo coloca en un asiento de Economy Plus. ¡Todo eso en menos de dos minutos!
• Las razones por las cuales una contraparte no hará un acuerdo contigo a menudo son más poderosas que las razones por las cuales sí hará un trato, así que primero concéntrate en eliminar las barreras para el acuerdo. Negar barreras o influencias negativas les da credibilidad; sácalas a la luz.
• Enumera las peores cosas que la otra parte podría decir sobre ti y dilo antes de que lo haga la otra persona. Realizar una auditoría de acusaciones por adelantado te prepara para detener dinámicas negativas antes de que se arraiguen. Y dado que estas acusaciones a menudo suenan exageradas cuando se dicen en voz alta, decirlas alentará a la otra persona a afirmar que en realidad es todo lo contrario.
• Ahora pensemos en esta técnica de ventas. Está diseñada para llegar al "Sí" a toda costa, como si el "No" fuera una muerte. Y para muchos de nosotros lo es. Tenemos todas estas connotaciones negativas con el "No." Hablamos sobre el rechazo del "No," sobre el miedo de escucharlo. El "No" es la palabra negativa por excelencia. Pero al final del día, el "Sí" a menudo es una respuesta sin sentido que oculta objeciones más profundas (y el "Quizás" es aún peor). Presionar con fuerza por un "Sí" no acerca a un negociador a una victoria; solo enfurece a la otra parte. Entonces, si el "Sí" puede ser tan incómodo, y el "No" un alivio, ¿por qué hemos fetichizado uno y demonizado al otro? Lo tenemos al revés. Para los buenos negociadores, el "No" es puro oro. Esa negatividad brinda una gran oportunidad para que tú y la otra parte aclaren lo que realmente quieren al eliminar lo que no quieren. El "No" es una elección segura que mantiene el status quo; proporciona un oasis temporal de control.
• “No” es el inicio de la negociación, no el fin de ella. Nos han condicionado a temer la palabra “No”. Pero es una declaración de percepción mucho más a menudo que de hecho. Rara vez significa, “He considerado todos los hechos y tomado una decisión racional.” En cambio, “No” es a menudo una decisión, frecuentemente temporal, para mantener el statu quo. El cambio da miedo, y “No” proporciona un poco de protección contra ese miedo.
• Se reduce a la profunda y universal necesidad humana de autonomía. Las personas necesitan sentir que tienen el control. Cuando preservas la autonomía de una persona al darle claramente permiso para decir "No" a tus ideas, las emociones se calman, la efectividad de las decisiones aumenta, y la otra parte puede realmente considerar tu propuesta. Se les permite tenerla en sus manos, girarla. Y te da tiempo para elaborar o pivotar con el fin de convencer a tu contraparte de que el cambio que propones es más ventajoso que el statu quo.
• Esto significa que tienes que entrenarte para escuchar “No” como algo diferente a un rechazo y responder en consecuencia. Cuando alguien te dice “No,” necesitas repensar la palabra en uno de sus significados alternativos—y mucho más reales: — No estoy listo para aceptar; — Me estás haciendo sentir incómodo; — No entiendo; — No creo que pueda permitírmelo; — Quiero algo diferente; — Necesito más información; o — Quiero hablarlo con otra persona. Luego, después de hacer una pausa, haz preguntas orientadas a soluciones o simplemente etiqueta su efecto: “¿Qué es lo que no funciona para ti en esto?” “¿Qué necesitarías para que funcione?” “Parece que hay algo aquí que te molesta.” Las personas tienen la necesidad de decir “No.” Así que no te limites a esperar escucharla en algún momento; haz que la digan temprano.
• En realidad, hay tres tipos de "sí": Falsificado, Confirmación y Compromiso. Un "sí" falsificado es aquel en el que tu contraparte planea decir "no", pero siente que "sí" es una salida más fácil o simplemente quiere mantener la conversación de manera deshonesta para obtener más información o algún otro tipo de ventaja. Un "sí" de confirmación es generalmente inocente, una respuesta reflexiva a una pregunta de blanco o negro; a veces se utiliza para tender una trampa, pero en su mayoría es solo una simple afirmación sin promesa de acción. Y un "sí" de compromiso es la verdadera cuestión; es un acuerdo real que conduce a la acción, un "sí" en la mesa que termina con una firma en el contrato. El "sí" de compromiso es lo que deseas, pero los tres tipos suenan casi igual, así que tienes que aprender a reconocer cuál se está utilizando.
• Ya sea que lo llames "compromiso" o "involucramiento" o algo más, los buenos negociadores saben que su trabajo no consiste en dar una gran actuación, sino en guiar suavemente a su contraparte para que descubra su objetivo como si fuese el propio.
• Cada vez que negociamos, no hay duda de que queremos terminar con un “Sí.” Pero confundimos erróneamente el valor positivo de ese “Sí” final con un valor positivo de “Sí” en general. Y como vemos “No” como lo opuesto de “Sí,” asumimos que “No” es siempre algo malo. Nada más lejos de la verdad. Decir “No” le da al hablante la sensación de seguridad, protección y control. Usas una pregunta que provoca una respuesta de “No,” y tu contraparte siente que al rechazarte ha demostrado que él tiene el control. Los buenos negociadores dan la bienvenida—e incluso invitan— a un sólido “No” al inicio, como una señal de que la otra parte está comprometida y pensando. Si apuntas a un “Sí” desde el principio, tu contraparte se pone a la defensiva, cautelosa y nerviosa. Es por eso que les digo a mis estudiantes que, si están tratando de vender algo, no empiecen con “¿Tienes unos minutos para hablar?” En lugar de eso, pregúntenle, “¿Es un mal momento para hablar?” O recibes “Sí, es un mal momento” seguido de un buen momento o una petición para que te vayas, o recibes “No, no lo es” y total enfoque.
• “No” no es un fracaso. Usado estratégicamente, es una respuesta que abre el camino hacia adelante. Llegar al punto en el que ya no te horroriza la palabra “No” es un momento liberador que todo negociador necesita alcanzar. Porque si tu mayor miedo es el “No”, no puedes negociar. Eres el rehén del “Sí.”
• Hay una gran diferencia entre hacer que tu contraparte sienta que puede decir "No" y realmente lograr que lo diga. A veces, si estás hablando con alguien que simplemente no está escuchando, la única manera de romper su cráneo es antagonizarlos hasta hacer que digan "No". Una excelente manera de hacer esto es etiquetar incorrectamente una de las emociones o deseos de la otra parte. Dices algo que sabes que está totalmente equivocado, como "Parece que realmente tienes muchas ganas de dejar tu trabajo" cuando claramente quieren quedarse. Eso los obliga a escuchar y les hace sentir cómodos corregiéndote al decir: "No, eso no es. Esto es." Otra forma de forzar el "No" en una negociación es preguntarle a la otra parte qué es lo que no quieren. "Hablemos sobre lo que dirías 'No'," dirías. Y la gente se siente cómoda diciendo "No" aquí porque se siente como una forma de autoprotección. Y una vez que los has logrado hacer decir "No", las personas están mucho más abiertas a avanzar hacia nuevas opciones e ideas.
• “No” no es un fracaso. Hemos aprendido que “No” es el anti-“Sí” y, por lo tanto, una palabra que debe evitarse a toda costa. Pero, de hecho, a menudo solo significa “Espera” o “No me siento cómodo con eso.” Aprende a escucharlo con calma. No es el final de la negociación, sino el principio.
• “Sí” es el objetivo final de una negociación, pero no lo busques al principio. Pedirle a alguien un “Sí” demasiado rápido en una conversación—“¿Te gusta beber agua, Sr. Smith?”—lo pone a la defensiva y te pinta como un vendedor poco confiable.
• A veces, la única manera de lograr que tu contraparte te escuche y se involucre contigo es forzándola a un "No". Eso significa etiquetar intencionalmente una de sus emociones o deseos de manera incorrecta o hacer una pregunta ridícula—como, “Parece que quieres que este proyecto fracase”—que solo puede ser respondida negativamente.
• Negocia en su mundo. La persuasión no se trata de cuán brillante, suave o contundente seas. Se trata de que la otra parte se convenza a sí misma de que la solución que deseas es su propia idea. Así que no los golpees con lógica o fuerza bruta. Hazles preguntas que abran caminos hacia tus objetivos. No se trata de ti.
• La mentalidad de ganar-ganar promovida por tantos expertos en negociación suele ser ineficaz y a menudo desastrosa. En el mejor de los casos, no satisface a ninguna de las partes. Y si la empleas con un contraparte que tiene un enfoque de ganar-perder, te estás preparando para ser estafado.
• El compromiso a menudo es un "mal acuerdo" y un tema clave que abordaremos en este capítulo es que "ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo."
• No nos comprometemos porque sea lo correcto; nos comprometemos porque es fácil y porque ahorra cara. Nos comprometemos para poder decir que al menos obtuvimos la mitad del pastel. Destilado en su esencia, nos comprometemos para estar a salvo. La mayoría de las personas en una negociación están impulsadas por el miedo o por el deseo de evitar el dolor. Muy pocas están impulsadas por sus verdaderas metas. Así que no te conformes y—aquí hay una regla simple—nunca dividas la diferencia. Las soluciones creativas casi siempre son precedidas por algún grado de riesgo, molestia, confusión y conflicto. La acomodación y el compromiso no producen nada de eso. Tienes que abrazar lo difícil. Ahí es donde están los grandes acuerdos. Y eso es lo que hacen los grandes negociadores.
• El tiempo es una de las variables más cruciales en cualquier negociación. El simple paso del tiempo y su primo más agudo, la fecha límite, son el tornillo que presiona cada acuerdo hacia una conclusión. Ya sea que tu fecha límite sea real y absoluta o simplemente una línea en la arena, puede engañarte haciéndote creer que cerrar un trato ahora es más importante que obtener un buen acuerdo. Las fechas límites regularmente hacen que las personas digan y hagan cosas impulsivas que van en contra de sus mejores intereses, porque todos tenemos una tendencia natural a apresurarnos a medida que se acerca una fecha límite. Lo que hacen los buenos negociadores es obligarse a resistir este impulso y aprovecharlo en los demás. No es tan fácil. Pregúntate: ¿Qué tiene una fecha límite que causa presión y ansiedad? La respuesta son las consecuencias; la percepción de la pérdida que incurriremos en el futuro—“¡El trato está cancelado!” grita nuestra mente en algún escenario futuro imaginario—si no se logra una resolución antes de un cierto punto en el tiempo. Cuando permites que la variable del tiempo active tal pensamiento, te has tomado como rehén, creando un ambiente de comportamientos reactivos y malas elecciones, donde tu contraparte ahora puede relajarse y dejar que una fecha límite imaginaria, y tu reacción a ella, hagan todo el trabajo por él.
• Qué tan cerca estábamos de sus plazos autoimpuestos se indicaría por cuán específicos eran las amenazas que emitían. “Danos el dinero o tu tía va a morir” es una amenaza en una etapa temprana, ya que no se especifica el tiempo. Un aumento en la especificidad de las amenazas en cualquier tipo de negociaciones indica que nos estamos acercando a consecuencias reales en un momento real y específico. Para medir el nivel de una amenaza particular, prestaríamos atención a cuántas de las cuatro preguntas—¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Y cómo?—se abordaron. Cuando las personas emiten amenazas, crean consciente o subconscientemente ambigüedades y lagunas que tienen la plena intención de explotar. A medida que las lagunas comenzaron a cerrarse a lo largo de la semana, y lo hicieron una y otra vez de maneras similares con diferentes secuestros, surgió el patrón.
• No solo con las negociaciones de rehenes los plazos pueden jugar a tu favor. Los concesionarios de automóviles tienden a ofrecerte el mejor precio cerca del final del mes, cuando se evalúan sus transacciones. Y los vendedores corporativos trabajan en base trimestral y son más vulnerables a medida que el trimestre llega a su fin.
• Esa es la clave: Cuando la negociación se termina para un lado, también se termina para el otro. De hecho, Don A. Moore, profesor en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley, dice que ocultar un plazo realmente pone al negotiador en la peor posición posible. En su investigación, ha encontrado que esconder tus plazos aumenta dramáticamente el riesgo de un estancamiento. Eso se debe a que tener un plazo te impulsa a acelerar tus concesiones, pero el otro lado, pensando que tiene tiempo, simplemente esperará por más.
• La palabra más poderosa en las negociaciones es "Justo". Como seres humanos, somos enormemente influenciados por cuánto sentimos que hemos sido respetados. Las personas cumplen con los acuerdos si sienten que han sido tratados de manera justa y reaccionan negativamente si no lo son.
• En el Juego del Ultimátum, años de experiencia me han mostrado que la mayoría de los aceptadores, invariablemente, rechazan cualquier oferta que sea menos de la mitad del dinero del proponente. Una vez que alcanzas un cuarto del dinero del proponente, puedes olvidarlo y los aceptadores se sienten insultados. La mayoría de las personas toman una decisión irracional al dejar que el dólar se les escape de entre los dedos en lugar de aceptar una oferta ridícula, porque el valor emocional negativo de la injusticia supera el valor racional positivo del dinero. Esta reacción irracional ante la injusticia se extiende hasta tratos económicos serios.
• El segundo uso de la bomba F es más nefasto. En este caso, tu contraparte básicamente te acusará de ser denso o deshonesto diciendo: “Te hemos hecho una oferta justa.” Es un pequeño e horrible golpe destinado a desviar tu atención y manipularte para que cedas.
• La última vez que se usa la palabra F es mi favorita porque es positiva y constructiva. Prepara el escenario para una negociación honesta y empática. Así es como la utilizo: Al principio de una negociación, digo: “Quiero que sientas que te están tratando de manera justa en todo momento. Así que, por favor, deténme en cualquier momento si sientes que estoy siendo injusto, y lo abordaremos.” Es simple y claro y me presenta como un negociador honesto. Con esa declaración, dejo que las personas sepan que está bien usar esa palabra conmigo si la usan de manera honesta. Como negociador, debes esforzarte por tener una reputación de ser justo. Tu reputación te precede. Déjala precederte de una manera que allane el éxito.
• Si puedes hacer que la otra parte revele sus problemas, dolores y objetivos no cumplidos—si puedes descubrir lo que las personas están realmente comprando—entonces puedes venderles una visión de su problema que deje tu propuesta como la solución perfecta.
• En una negociación difícil, no es suficiente con mostrar a la otra parte que puedes entregar lo que quieren. Para obtener un verdadero apalancamiento, tienes que persuadirlos de que tienen algo concreto que perder si el trato se rompe.
• Para modificar la realidad de tu contraparte, debes comenzar con lo básico de la empatía. Así que comienza con una auditoría de acusaciones reconociendo todos sus miedos. Al anclar sus emociones en preparación para una pérdida, inflames la aversión a la pérdida del otro lado para que salten a la oportunidad de evitarla.
• “Te tengo una propuesta terrible para ti,” dije, y hice una pausa hasta que cada uno me pidió que continuara. “Para cuando terminemos la llamada, van a pensar que soy un mal hombre de negocios. Van a pensar que no sé presupuestar ni planear. Van a pensar que Chris Voss es un gran hablador. Su primer gran proyecto después del FBI, lo arruina por completo. No sabe cómo dirigir una operación. Y hasta podría haberme mentido.” Y luego, una vez que había anclado sus emociones en un campo de minas de bajas expectativas, jugué con su aversión a la pérdida. “Aún así, quería traerles esta oportunidad antes de llevarla a otra persona,” dije. De repente, su llamada no se trataba de pasarse de $2,000 a $500, sino de cómo no perder $500 ante otro tipo. Cada uno de ellos aceptó la oferta. Sin contraofertas, sin quejas. Ahora, si no hubiera anclado sus emociones en bajo, su percepción de $500 habría sido totalmente diferente. Si solo hubiera llamado y dicho, “Puedo darte $500 por día. ¿Qué piensas?” lo habrían tomado como un insulto y hubieran colgado el teléfono.
• Al dejar que ellos anclen, también podrías tener suerte: he vivido muchas negociaciones en las que la primera oferta de la otra parte era más alta que la cifra de cierre que tenía en mente. Si yo hubiera ido primero, habrían aceptado y yo habría salido con la maldición del ganador o remordimiento del comprador, esos sentimientos desgarradores de que has pagado de más o vendido de menos. Dicho esto, debes tener cuidado al dejar que el otro ancle. Tienes que prepararte psicológicamente para resistir la primera oferta. Si el otro es un profesional, un tiburón, va a ir por un ancla extrema para torcer tu realidad. Luego, cuando regresen con una oferta meramente absurda, parecerá razonable, así como un caro iPhone de $400 parece razonable después de que lo marcan de un loco $600.
• Eso no significa que debas decir: "Nunca abras". Reglas como esa son fáciles de recordar, pero, como la mayoría de los enfoques simplistas, no siempre son buenos consejos. Si estás tratando con un compañero inexperto, podrías sentirte tentado a ser el tiburón y lanzar un ancla extrema. O si realmente conoces el mercado y estás tratando con un profesional igualmente informado, podrías ofrecer un número solo para que la negociación avance más rápido.
• Una de las maneras más fáciles de hacer que la realidad de tu contraparte se ajuste a tu punto de vista es cambiando a términos no monetarios. Después de haberlos anclado alto, puedes hacer que tu oferta parezca razonable ofreciendo cosas que no son importantes para ti pero que podrían serlo para ellos. O si su oferta es baja, podrías pedir cosas que son más valiosas para ti que para ellos. Dado que esto a veces es difícil, lo que a menudo hacemos es lanzar ejemplos para iniciar el proceso de lluvia de ideas. No hace mucho, hice una capacitación para la Asociación de Abogados de Memphis. Normalmente, por la capacitación que estaban buscando, cobraría $25,000 al día. Ellos vinieron con una oferta mucho más baja que me hizo dudar. Luego ofrecieron hacer un artículo de portada sobre mí en la revista de su asociación. Para mí, estar en la portada de una revista que se envió a no sé cuántos de los mejores abogados del país fue una publicidad invaluable. (¡Además, mi mamá está realmente orgullosa de eso!) De todos modos, tenían que poner algo en la portada, así que no les costó nada y les di un gran descuento en mi tarifa. Constantemente uso eso como ejemplo en mis negociaciones ahora cuando pongo un precio. Quiero estimular la lluvia de ideas de mi contraparte para ver qué valiosos gemas no monetarias podrían tener que son baratas para ellos pero valiosas para mí.
• Lo más importante a recordar es que los números que terminan en 0 inevitablemente se sienten como marcadores temporales, estimaciones que se pueden negociar fácilmente. Pero cualquier cifra que lances que suene menos redondeada—digamos, $37,263—se siente como un número al que llegaste como resultado de un cálculo cuidadoso. Tales números se sienten serios y permanentes para tu contraparte, así que úsalos para fortalecer tus ofertas.
• De vuelta en Haití, unas pocas horas después de que los secuestradores se llevaran a su tía, estaba al teléfono con el sobrino del político. No había forma de que su familia pudiera juntar $150,000, me dijo, pero podían pagar entre $50,000 y $85,000. Pero desde que supe que el rescate era solo dinero de fiesta, apuntaba mucho más bajo: $5,000. No íbamos a comprometer. Era una cuestión de orgullo profesional. Le aconsejé que comenzara anclando la conversación en la idea de que no tenía el dinero, pero que lo hiciera sin decir "No" para no golpear su orgullo de frente. “¿Cómo se supone que debo hacer eso?” me preguntó en la siguiente llamada. El secuestrador hizo otra amenaza general contra la tía y nuevamente exigió el dinero en efectivo. Fue entonces cuando hice que el sobrino cuestionara sutilmente la equidad del secuestrador. “Lo siento”, respondió el sobrino, “pero, ¿cómo se supone que vamos a pagar si vas a hacerle daño?” Eso sacó a relucir la muerte de la tía, que era lo que los secuestradores más querían evitar. Necesitaban mantenerla a salvo si esperaban obtener algún dinero. Después de todo, eran comerciantes de productos básicos. Nota que hasta este punto el sobrino no había nombrado un precio. Este juego de desgaste finalmente obligó a los secuestradores a nombrar primero un número. Sin presionarlos, bajaron a $50,000. Ahora que la realidad de los secuestradores había sido doblada a un número más pequeño, mis colegas y yo le dijimos al sobrino que mantuviera su posición. “¿Cómo se supone que voy a juntar ese tipo de dinero?” le dijimos que preguntara. Nuevamente, el secuestrador bajo su demanda, a $25,000. Ahora que lo teníamos en la mira, hicimos que el sobrino hiciera su primera oferta, un ancla extremadamente baja de $3,000. La línea quedó en silencio y el sobrino comenzó a sudar profusamente, pero le dijimos que se mantuviera firme. Esto siempre sucedía en el momento en que la realidad económica del secuestrador se reorganizaba por completo. Cuando volvió a hablar, el secuestrador parecía aturdido. Pero continuó. Su siguiente oferta fue más baja, $10,000. Luego hicimos que el sobrino respondiera con un número extraño que parecía venir de un profundo cálculo de cuánto valía la vida de su tía: $4,751. Su nuevo precio? $7,500. En respuesta, hicimos que el primo dijera “espontáneamente” que incluiría un nuevo estéreo portátil de CD y repitió los $4,751. Los secuestradores, que realmente no querían el estéreo de CD, sintieron que no había más dinero que obtener, dijeron que sí. Seis horas después, la familia pagó esa suma y la tía volvió a casa sana y salva.
• La persistencia agradable es una especie de anclaje emocional que crea empatía con el jefe y construye el ambiente psicológico adecuado para una discusión constructiva. Y cuanto más hables sobre términos no salariales, más probable será que escuches la gama completa de sus opciones. Si no pueden cumplir con tus solicitudes no salariales, incluso pueden ofrecerte más dinero, como lo hicieron con una exalumna mía que nació en Francia. Ella seguía pidiendo—con una gran sonrisa—una semana extra de vacaciones más allá de lo que la empresa normalmente otorgaba. Ella decía que era "francesa" y que eso era lo que hacían los franceses. La empresa contratante estaba completamente limitada en el tema de las vacaciones, pero debido a que ella era tan encantadora, y porque introdujo una variable no monetaria en la noción de su valor, contraatacaron aumentando su oferta salarial.
• Una vez que hayas negociado un salario, asegúrate de definir el éxito para tu posición, así como las métricas para tu próximo aumento. Eso es significativo para ti y gratis para tu jefe, muy parecido a lo que fue para la asociación de abogados darme una historia en la portada de una revista. Te asegura un aumento planificado y, al definir tu éxito en relación con la supervisión de tu jefe, te lleva al siguiente paso . . .
• Todas las negociaciones están definidas por una red de deseos y necesidades subterráneas. No te dejes engañar por la superficie. Una vez que sepas que los secuestradores haitianos solo quieren dinero para fiestas, estarás mil veces mejor preparado.
• Los plazos que se aproximan incitan a las personas a apresurar el proceso de negociación y hacer cosas impulsivas que van en contra de sus mejores intereses.
• La palabra con F—“Justo”—es un término emocional que la gente suele explotar para poner a la otra parte a la defensiva y obtener concesiones. Cuando tu contraparte suelte la bomba de la F, no te dejes engañar para hacer una concesión. En su lugar, pídeles que te expliquen cómo los estás maltratando.
• Puedes doblar la realidad de tu contraparte anclando su punto de partida. Antes de hacer una oferta, anclalos emocionalmente diciendo cuán malo será. Cuando llegues a los números, establece un ancla extrema para que tu oferta "real" parezca razonable, o utiliza un rango para parecer menos agresivo. El verdadero valor de cualquier cosa depende del punto de vista desde el cual lo estés observando.
• Las personas asumirán más riesgos para evitar una pérdida que para obtener una ganancia. Asegúrate de que tu contraparte vea que hay algo que perder por la inacción.
• Lo más importante, aprendimos que una negociación exitosa involucraba hacer que tu contraparte hiciera el trabajo por ti y sugiriera tu solución por sí misma. Involucraba darle la ilusión de control mientras que, de hecho, eras tú quien definía la conversación. La herramienta que desarrollamos es algo que llamo la pregunta calibrada, o la pregunta abierta. Lo que hace es eliminar la agresión de las conversaciones al reconocer abiertamente al otro lado, sin resistencia. Al hacerlo, te permite introducir ideas y solicitudes sin sonar insistente. Te permite empujar sutilmente. Lo explicaré en profundidad más adelante, pero por ahora déjame decir que es realmente tan simple como eliminar la hostilidad de la declaración “No puedes irte” y convertirla en una pregunta.
• Cuando entras a una tienda, en lugar de decirle al vendedor lo que “necesitas,” puedes describir lo que estás buscando y pedir sugerencias. Luego, una vez que hayas elegido lo que quieres, en lugar de hacerles una oferta agresiva, puedes simplemente decir que el precio es un poco más de lo que habías presupuestado y pedir ayuda con una de las preguntas calibradas más grandes de todos los tiempos: “¿Cómo se supone que debo hacer eso?” La parte crítica de este enfoque es que realmente estás pidiendo ayuda y tu forma de expresarlo debe transmitir eso. Con este esquema de negociación, en lugar de intimidar al vendedor, estás pidiendo su consejo y dándole la ilusión de control. Pedir ayuda de esta manera, después de haber estado involucrado en un diálogo, es una técnica de negociación increíblemente poderosa para transformar encuentros de confrontaciones en sesiones conjuntas de resolución de problemas. Y las preguntas calibradas son la mejor herramienta.
• La verdadera belleza de las preguntas calibradas es el hecho de que no ofrecen un blanco para atacar como lo hacen las afirmaciones. Las preguntas calibradas tienen el poder de educar a tu contraparte sobre cuál es el problema en lugar de causar conflicto al decirle cuál es el problema. Pero las preguntas calibradas no son solo solicitudes aleatorias de comentarios. Tienen una dirección: una vez que descubres hacia dónde quieres llevar una conversación, debes diseñar las preguntas que facilitarán la conversación en esa dirección mientras dejas que la otra persona piense que es su elección llevarte allí.
• La única vez que puedes usar “por qué” con éxito es cuando la defensividad que se crea apoya el cambio que intentas que ellos vean. “¿Por qué cambiarías de la forma en que siempre has hecho las cosas y probarías mi enfoque?” es un ejemplo. “¿Por qué tu empresa cambiaría de su proveedor de mucho tiempo y elegiría nuestra empresa?” es otro. Como siempre, el tono de voz, respetuoso y deferente, es crítico. De lo contrario, trata “por qué” como un quemador en una estufa caliente: no lo toques. Tener solo dos palabras para empezar podría no parecer mucha munición, pero confía en mí, puedes usar “qué” y “cómo” para calibrar casi cualquier pregunta. “¿Esto parece algo que te gustaría?” puede convertirse en “¿Cómo te parece esto?” o “¿Qué de esto funciona para ti?” Incluso puedes preguntar, “¿Qué de esto no funciona para ti?” y probablemente activarás bastante información útil de tu contraparte. Incluso algo tan duro como “¿Por qué lo hiciste?” puede calibrarse a “¿Qué te llevó a hacerlo?” lo que quita la emoción y hace que la pregunta sea menos acusatoria. Debes usar preguntas calibradas temprano y a menudo, y hay algunas que encontrarás que usarás al principio de casi cada negociación. “¿Cuál es el mayor desafío que enfrentas?” es una de esas preguntas. Simplemente hace que la otra parte te enseñe algo sobre sí misma, lo cual es crítico para cualquier negociación porque toda negociación es un proceso de recopilación de información.
• Aquí hay algunas otras grandes opciones que utilizo en casi toda negociación, dependiendo de la situación: — ¿Qué hay de esto que es importante para ti? — ¿Cómo puedo ayudar a que esto sea mejor para nosotros? — ¿Cómo te gustaría que procediera? — ¿Qué es lo que nos llevó a esta situación? — ¿Cómo podemos resolver este problema? — ¿Cuál es el objetivo? / ¿Qué estamos tratando de lograr aquí? — ¿Cómo se supone que debo hacer eso?
• El secreto para ganar la ventaja en una negociación es darle a la otra parte la ilusión de control. Por eso las preguntas calibradas son ingeniosas: las preguntas calibradas hacen que tu contraparte sienta que está a cargo, pero en realidad tú eres quien está enmarcando la conversación. Tu contraparte no tendrá idea de cuán limitada está por tus preguntas.
• No hace mucho, una estratega de marketing independiente acudió a mí con un problema. Uno de sus clientes había contratado a un nuevo CEO, un tacaño cuya estrategia era reducir costos deslocalizando todo lo que pudiera. También era un machista que no le gustaba el estilo asertivo con el que se conducía la estratega, una mujer. Inmediatamente, mi clienta y el CEO comenzaron a confrontarse en las llamadas por conferencia de esa manera pasivo-agresiva que está siempre presente en la corporación americana. Tras unas semanas de esto, mi clienta decidió que ya había tenido suficiente y le facturó al CEO por el último trabajo que había realizado (alrededor de $7,000) y le dijo educadamente que el acuerdo no estaba funcionando. El CEO respondió diciendo que la factura era demasiado alta, que pagaría la mitad y que hablarían sobre el resto. Después de eso, dejó de contestar sus llamadas. La dinámica subyacente era que este tipo no le gustaba ser cuestionado por nadie, especialmente por una mujer. Así que ella y yo desarrollamos una estrategia que le mostraba que entendía dónde se había equivocado y reconocía su poder, al mismo tiempo que dirigía su energía hacia la solución de su problema. El guion que creamos abarcaba todas las mejores prácticas de negociación de las que hemos hablado hasta ahora. Aquí está por pasos: 1. Una pregunta por email orientada al “No” para reiniciar el contacto: “¿Te has rendido en resolver esto de manera amistosa?” 2. Una declaración que deja solo la respuesta de “Así es” para formar una dinámica de acuerdo: “Parece que sientes que mi factura no está justificada.” 3. Preguntas calibradas sobre el problema para que él revele su forma de pensar: “¿Cómo viola esta factura nuestro acuerdo?” 4. Más preguntas orientadas al “No” para remover barreras no dichas: “¿Estás diciendo que te engañé?” “¿Estás diciendo que no hice lo que pediste?” “¿Estás diciendo que incumplí nuestro acuerdo?” o “¿Estás diciendo que te fallé?” 5. Etiquetar y reflejar la esencia de sus respuestas si no son aceptables para que tenga que considerarlas nuevamente: “Parece que sientes que mi trabajo fue deficiente.” O “...¿mi trabajo fue deficiente?” 6. Una pregunta calibrada en respuesta a cualquier oferta que no sea el pago completo, para que él ofrezca una solución: “¿Cómo se supone que debo aceptar eso?” 7. Si nada de esto resulta en una oferta de pago completo, una etiqueta que halague su sentido de control y poder: “Parece que eres el tipo de persona que se enorgullece de la forma en que hace negocios—con razón—y tiene un don no solo para expandir el pastel, sino para hacer que el barco funcione más eficientemente.” 8. Una larga pausa y luego una pregunta más orientada al “No”: “¿Quieres ser conocido como alguien que no cumple con los acuerdos?” De mi larga experiencia en negociación, guiones como este tienen una tasa de éxito del 90 por ciento. Es decir, si el negociador se mantiene calmado y racional. Y eso es un gran si.
• No trates de obligar a tu oponente a admitir que tienes razón. La confrontación agresiva es el enemigo de la negociación constructiva.
• Haz preguntas calibradas que comiencen con las palabras “Cómo” o “Qué”. Al pedir implícitamente ayuda a la otra parte, estas preguntas le darán a tu contraparte una ilusión de control y lo inspirarán a hablar extensamente, revelando información importante. — No hagas preguntas que comiencen con “Por qué” a menos que quieras que tu contraparte defienda un objetivo que te sirva. “Por qué” siempre es una acusación, en cualquier idioma.
• Calibra tus preguntas para orientar a tu contraparte hacia la solución de tu problema. Esto los alentará a gastar su energía en idear una solución. — Muérdete la lengua. Cuando te atacan en una negociación, haz una pausa y evita reacciones emocionales de enojo. En su lugar, hazle a tu contraparte una pregunta calibrada. — Siempre hay un equipo al otro lado. Si no estás influyendo en quienes están detrás de la mesa, eres vulnerable.
• tu trabajo como negociador no es solo llegar a un acuerdo. Es llegar a uno que se pueda implementar y asegurarte de que eso suceda. Los negociadores tienen que ser arquitectos de decisiones: tienen que diseñar de manera dinámica y adaptable los elementos verbales y no verbales de la negociación para obtener tanto el consentimiento como la ejecución. "Sí" no es nada sin "Cómo". Si bien un acuerdo es interesante, un contrato es mejor, y un cheque firmado es lo mejor. No obtienes tus ganancias con el acuerdo. Vienen con la implementación. El éxito no es que el captor de rehenes diga, “Sí, tenemos un trato”; el éxito llega después, cuando el rehén liberado te dice cara a cara, “Gracias.”
• Las preguntas calibradas de “Cómo” son una manera infalible de mantener las negociaciones en marcha. Ponen presión sobre tu contraparte para que proponga respuestas y para que contemple tus problemas al hacer sus demandas. Con suficientes preguntas “Cómo” adecuadas, puedes leer y dar forma al entorno de negociación de tal manera que eventualmente llegarás a la respuesta que quieres escuchar. Solo tienes que tener una idea de hacia dónde quieres llevar la conversación cuando estés elaborando tus preguntas.
• Al hacer que tus contrapartes articulen la implementación con sus propias palabras, tus preguntas cuidadosamente calibradas de “Cómo” los convencerán de que la solución final es su idea. Y eso es crucial. Las personas siempre se esfuerzan más por implementar una solución cuando piensan que es suya. Esa es simplemente la naturaleza humana. Por eso la negociación a menudo se llama “el arte de dejar que alguien más tenga tu forma de actuar”.
• Cuando otras personas se verán afectadas por lo que se negocia y pueden hacer valer sus derechos o poder más adelante, es simplemente estúpido considerar solo los intereses de quienes están en la mesa de negociación. Debes tener cuidado con los jugadores “detrás de la mesa” o “Nivel II”, es decir, partes que no están directamente involucradas pero que pueden ayudar a implementar acuerdos que les gustan y bloquear los que no. No puedes ignorarlos, incluso cuando estás hablando con un CEO. Siempre podría haber alguien susurrándole al oído. Al final del día, los que matan el trato a menudo son más importantes que los que lo hacen.
• Estábamos cerrando un trato con una gran empresa en Florida que quería capacitación en negociación para una de sus divisiones. Habíamos estado al teléfono varias veces con el CEO y el jefe de recursos humanos, y ambos estaban 100 por ciento entusiasmados con nuestra oferta. Estábamos eufóricos—teníamos lo que creíamos era una aprobación total de los tomadores de decisiones para un trato increíblemente lucrativo. Y luego, mientras estábamos analizando los detalles, el trato se cayó de la mesa. Resulta que el jefe de la división que necesitaba la capacitación echó a perder el trato. Quizás este tipo se sintió amenazado, menospreciado, o de alguna manera herido personalmente por la noción de que él y su gente "necesitaban" alguna capacitación. (Un porcentaje sorprendentemente alto de las negociaciones depende de algo fuera de los dólares y centavos, a menudo relacionado más con la autoestima, el estatus y otras necesidades no financieras.) Nunca lo sabremos ahora. El punto es que no nos importó hasta que fue demasiado tarde porque nos convencimos de que estábamos al teléfono con los únicos tomadores de decisiones que importaban.
• La Regla de Tres es simplemente lograr que la otra persona esté de acuerdo con la misma cosa tres veces en la misma conversación. Triplica la fuerza de cualquier dinámica en la que estés tratando de profundizar en ese momento. Al hacerlo, descubre problemas antes de que ocurran. Es realmente difícil mentir repetidamente o simular convicción. Cuando aprendí esta habilidad por primera vez, mi mayor miedo era cómo evitar sonar como un disco rayado o parecer realmente insistente. La respuesta, aprendí, es variar tus tácticas. La primera vez que están de acuerdo con algo o te dan un compromiso, eso es el No. 1. Para el No. 2 podrías etiquetar o resumir lo que dijeron para que respondan: “Así es.” Y el No. 3 podría ser una pregunta calibrada de “Cómo” o “Qué” sobre la implementación que les pida que expliquen qué constituirá el éxito, algo como “¿Qué hacemos si nos desviamos del camino?” O las tres veces podrían ser simplemente la misma pregunta calibrada formulada de tres maneras diferentes, como “¿Cuál es el mayor desafío que enfrentaste? ¿A qué nos estamos enfrentando aquí? ¿Qué ves como la cosa más difícil de superar?” De cualquier manera, abordar el mismo tema tres veces descubre falsedades así como las incongruencias entre las palabras y el lenguaje corporal que mencionamos en la última sección. Así que la próxima vez que no estés seguro de que tu contraparte sea sincera y esté comprometida, pruébalo.
• Hace unos años estuve en un bar en Kansas con un grupo de compañeros negociadores del FBI. El bar estaba lleno, pero vi una silla vacía. Me dirigí hacia ella, pero justo cuando me preparaba para sentarme, el tipo al lado dijo: “No te atrevas a hacerlo.” “¿Por qué?” pregunté, y él respondió: “Porque te voy a dar una paliza.” Era grande, corpulento, y ya estaba borracho, pero mira, soy negociador de rehenes desde hace toda la vida; me atraen las situaciones tensas que necesitan mediación como la polilla a la llama. Extendí mi mano para estrechar la suya y dije: “Mi nombre es Chris.” El tipo se quedó paralizado, y en la pausa, mis compañeros del FBI se acercaron, lo palmadearon en los hombros y le ofrecieron comprarle una bebida. Resultó ser un veterano de Vietnam en un momento particularmente bajo. Estaba en un bar lleno donde todo el mundo parecía estar celebrando. Lo único en lo que podía pensar era en pelear. Pero en cuanto me convertí en “Chris”, todo cambió. Ahora lleva esa mentalidad a una negociación financiera. Estuve en un centro comercial de outlet unos meses después de la experiencia en Kansas y elegí unas camisas en una de las tiendas. En la caja, la joven me preguntó si quería unirme a su programa de compradores frecuentes. Le pregunté si obtenía un descuento por unirme y ella dijo: “No.” Así que decidí intentar otro enfoque. Dije de manera amistosa: “Mi nombre es Chris. ¿Cuál es el descuento de Chris?” Ella miró de la caja, me encontró la mirada y soltó una pequeña risa. “Tendré que preguntarle a mi gerente, Kathy,” dijo y se volvió hacia la mujer que había estado de pie junto a ella. Kathy, que había escuchado todo el intercambio, dijo: “Lo mejor que puedo hacer es un diez por ciento.” Humanízate. Usa tu nombre para presentarte. Dilo de una manera divertida y amigable. Deja que ellos también disfruten de la interacción. Y consigue tu propio precio especial.
• La mejor manera de hacer que tus contrapartes reduzcan sus demandas es decir “No” usando preguntas de “Cómo”. Estas formas indirectas de decir “No” no cerrarán a tu contraparte de la manera en que lo haría un “No” directo y que hiere el orgullo. De hecho, estas respuestas sonarán tanto como ofertas contrapuestas que tus contrapartes a menudo seguirán ofreciendo contra sí mismas. Hemos descubierto que generalmente puedes expresar “No” cuatro veces antes de decir realmente la palabra. El primer paso en la serie de “No” es el antiguo recurso: “¿Cómo se supone que debo hacer eso?”. Tienes que expresarlo de manera deferente, para que se convierta en una solicitud de ayuda. Si se entrega adecuadamente, invita a la otra parte a participar en tu dilema y resolverlo con una mejor oferta. Después de eso, alguna versión de “Tu oferta es muy generosa, lo siento, simplemente no me funciona” es una elegante segunda manera de decir “No”. Esta respuesta bien probada evita hacer una contrapropuesta, y el uso de “generoso” anima a tu contraparte a estar a la altura de la palabra. El “lo siento” también suaviza el “No” y construye empatía. (Puedes ignorar a los llamados expertos en negociación que dicen que las disculpas son siempre signos de debilidad). Luego, puedes usar algo como “Lo siento, pero me temo que simplemente no puedo hacer eso”. Es un poco más directo, y el “no puedo hacer eso” cumple una gran doble función. Al expresar una incapacidad para realizarlo, puede activar la empatía de la otra parte hacia ti. “Lo siento, no” es una versión un poco más sucinta para el cuarto “No”. Si se entrega suavemente, apenas suena negativo. Si tienes que ir más lejos, por supuesto, “No” es la última y más directa manera. Verbalmente, debe ser entregado con una inflexión descendente y un tono de consideración; no se pretende que sea “¡NO!”
• Si hay una forma de desanimar a tu contraparte, es insinuar que no estar de acuerdo contigo es injusto.
• sabe que una negociación es un campo de juego debajo de las palabras, donde realmente llegar a un buen acuerdo implica detectar y manipular señales sutiles y no obvias debajo de la superficie. Solo al visualizar y modificar estos problemas subsuperficiales puedes crear un gran acuerdo y asegurarte de que se implemente.
• Usa preguntas de “Cómo” para moldear el ambiente de negociación. Haces esto utilizando “¿Cómo puedo hacer eso?” como una versión suave de “No”. Esto empujará sutilmente a tu contraparte a buscar otras soluciones—tus soluciones. Y muy a menudo, hará que oferten contra sí mismos.
• ¿Es el “Sí” real o falso? Pruébalo con la Regla de Tres: utiliza preguntas calibradas, resúmenes y etiquetas para hacer que tu contraparte reafirme su acuerdo al menos tres veces. Es realmente difícil mentir repetidamente o fingir convicción.
• No hay parte de una negociación que induzca más ansiedad y agresión desenfrenada que la negociación, razón por la cual es la parte que más a menudo se maneja mal y se complican las cosas más que cualquier otra. Simplemente no es una dinámica cómoda para la mayoría de las personas. Incluso cuando tenemos los planes mejor elaborados, muchos de nosotros nos acobardamos cuando llegamos al momento de intercambiar precios.
• El estilo de negociación es una variable crucial en la negociación. Si no sabes lo que tu instinto te dirá a ti o a la otra parte que hacer en diversas circunstancias, tendrás enormes problemas para desarrollar estrategias y tácticas efectivas. Tú y tu contraparte tienen hábitos mentales y de comportamiento, y una vez que los identifiques, podrás aprovecharlos de manera estratégica.
• Algunas personas son Acomodadoras; otras—como yo—son básicamente Asertivas; y el resto son Analistas amantes de los datos. Las escenas de negociación de Hollywood sugieren que se requiere un estilo Asertivo para negociar de manera efectiva, pero cada uno de los estilos puede ser efectivo. Y para ser verdaderamente efectivo, necesitas elementos de los tres.
• ACOMODADOR Lo más importante para este tipo de negociador es el tiempo dedicado a construir la relación. Los acomodadores creen que mientras haya un intercambio continuo y fluido de información, el tiempo se está utilizando bien. Mientras estén comunicándose, están contentos. Su objetivo es llevarse bien con su contraparte. Les encanta el ganar-ganar. De los tres tipos, son los más propensos a crear una gran relación sin lograr en realidad nada. Los acomodadores desean seguir siendo amigos de su contraparte incluso si no pueden llegar a un acuerdo. Son muy fáciles de hablar, extremadamente amigables y tienen voces agradables. Cederán una concesión para apaciguar o acquiescer y esperan que la otra parte reciprocidad. Si tus contrapartes son sociables, buscan la paz, son optimistas, distraíbles y tienen un mal manejo del tiempo, probablemente son Acomodadores. Si son tu contraparte, sé sociable y amigable. Escúchales hablar sobre sus ideas y utiliza preguntas calibradas enfocadas específicamente en la implementación para impulsarlos y encontrar formas de traducir su discurso en acción. Debido a su tendencia a ser los primeros en activar el ciclo de reciprocidad, pueden haber acordado darte algo que en realidad no pueden cumplir. Su enfoque hacia la preparación puede ser deficiente ya que están mucho más enfocados en la persona detrás de la mesa. Quieren conocerte. Tienen una gran pasión por el espíritu de la negociación y lo que se necesita no solo para gestionar emociones, sino también para satisfacerlas. Si bien es muy fácil estar en desacuerdo con un Acomodador, porque no quieren nada más que escuchar lo que tienes que decir, descubrir sus objeciones puede ser difícil. Ellos habrán identificado áreas problemáticas potenciales de antemano y dejarán esas áreas sin abordar por miedo al conflicto que pueden causar. Si te has identificado como un Acomodador, mantente en tu capacidad de ser muy agradable, pero no sacrifiques tus objeciones. No solo los otros dos tipos necesitan escuchar tu punto de vista; si estás tratando con otro Acomodador, lo recibirán con gusto. También sé consciente de la charla excesiva: los otros dos tipos no tienen uso para ella, y si estás sentado al otro lado de la mesa de alguien como tú, estarás propenso a interacciones donde no se logre nada.
• Los académicos de la negociación tienden a tratar el regateo como un proceso racional desprovisto de emoción. Hablan sobre la ZOPA—o Zona de Posible Acuerdo—que es donde se cruzan las zonas del vendedor y del comprador. Digamos que Tony quiere vender su auto y no acepta menos de $5,000 y Samantha quiere comprar pero no pagará más de $6,000. La ZOPA va de $5,000 a $6,000. Algunos tratos tienen ZOPAs y otros no. Todo es muy racional. O al menos eso te harían pensar. Necesitas desengañarte de esa noción. En una sesión de regateo real, los negociadores efectivos no utilizan la ZOPA. Los negociadores experimentados a menudo comienzan con una oferta ridícula, un ancla extrema. Y si no estás preparado para manejarlo, perderás tus fundamentos y de inmediato irás a tu máximo. Es la naturaleza humana. Como dijo alguna vez el gran boxeador mordedor de orejas Mike Tyson: “Todos tienen un plan hasta que les dan un puñetazo en la boca.”
• Como un negociador bien preparado que busca información y la reúne sin descanso, en realidad querrás que el otro nombre un precio primero, porque quieres ver su mano. Vas a dar la bienvenida al ancla extrema. Pero el anclaje extremo es poderoso y tú eres humano: tus emociones pueden surgir. Si lo hacen, hay maneras de capear la tormenta sin hacer una oferta contra ti mismo o responder con ira. Una vez que aprendas estas tácticas, estarás preparado para soportar el golpe y contraatacar con estilo. Primero, desvía el golpe de una manera que abra a tu contraparte. Los negociadores exitosos a menudo dicen “No” de una de las muchas maneras de las que hemos hablado (“¿Cómo se supone que debo aceptar eso?”) o desvían el ancla con preguntas como “¿Qué estamos tratando de lograr aquí?” Respuestas como estas son excelentes maneras de reenfocar a tu contraparte cuando sientes que estás siendo arrastrado a la trampa del compromiso.
• Cuando una negociación está lejos de la resolución y no avanza rápidamente, necesitas agitar las cosas y sacar a tu contraparte de su mentalidad rígida. En momentos como este, los movimientos fuertes pueden ser herramientas enormemente efectivas. A veces, una situación simplemente requiere que seas el agresor y golpees a la otra parte en la cara. Dicho esto, si eres básicamente una buena persona, será un gran esfuerzo golpear al otro como Mike Tyson. No puedes ser lo que no eres. Como dice el refrán danés, "Cocinas con la harina que tienes." Pero cualquiera puede aprender algunas herramientas.
• Hay, sin embargo, otra manera de usar el “¿Por qué?” de manera efectiva. La idea es emplear la defensividad que la pregunta provoca para hacer que tu contraparte defienda tu posición. Sé que suena raro, pero funciona. El formato básico es el siguiente: Cuando quieras persuadir a una contraparte dudosa para que se una a tu lado, pregúntale, “¿Por qué harías eso?” pero de una manera que el “eso” te favorezca. Déjame explicar. Si estás intentando atraer a un cliente de un competidor, podrías decir: “¿Por qué querrías hacer negocios conmigo? ¿Por qué querrías cambiar de tu proveedor actual? ¡Son geniales!” En estas preguntas, el “¿Por qué?” incita a tu contraparte a trabajar para ti.
• ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo. Si sientes que no puedes decir "No" entonces te has tomado como rehén. Una vez que estés claro sobre cuál es tu límite, tienes que estar dispuesto a alejarte. Nunca tengas necesidad de un acuerdo.
• El modelo Ackerman es un método de oferta-contraoferta, al menos en la superficie. Pero es un sistema muy efectivo para superar la habitual dinámica de negociación apagada, que tiene como resultado predecible un acuerdo en el medio. El proceso sistematizado y fácil de recordar tiene solo cuatro pasos: 1. Establece tu precio objetivo (tu meta). 2. Establece tu primera oferta al 65 por ciento de tu precio objetivo. 3. Calcula tres aumentos de incrementos decrecientes (al 85, 95 y 100 por ciento). 4. Usa mucha empatía y diferentes maneras de decir “No” para hacer que la otra parte haga una contraoferta antes de que aumentes tu oferta. 5. Al calcular la cantidad final, utiliza números precisos y no redondeados como, digamos, $37,893 en lugar de $38,000. Le da credibilidad y peso al número. 6. En tu número final, incluye un elemento no monetario (que probablemente no quieren) para mostrar que has llegado a tu límite. La genialidad de este sistema es que incorpora las tácticas psicológicas que hemos discutido: reciprocidad, anclas extremas, aversión a la pérdida, y así sucesivamente, sin que tú necesites pensar en ellas.
• En segundo lugar, el tamaño decreciente de los aumentos—nota que disminuyen a la mitad cada vez—convence a tu contraparte de que te está exprimiendo hasta el punto de romperte. Para cuando lleguen al último, sentirán que realmente han obtenido hasta la última gota. Esto realmente eleva su autoestima. Los investigadores han encontrado que las personas que reciben concesiones a menudo se sienten mejor sobre el proceso de negociación que aquellos que reciben una sola oferta firme y "justa". De hecho, se sienten mejor incluso cuando terminan pagando más—o recibiendo menos—de lo que podrían haber hecho.
• De vuelta en Haití, solía usar el sistema Ackerman de manera feroz. Durante dieciocho meses tuvimos dos o tres secuestros a la semana, así que por experiencia, sabíamos que los precios en el mercado eran de $15,000 a $75,000 por víctima. Debido a que era una persona dura, me propuse lograr conseguir menos de $5,000 en cada secuestro que dirigí. Uno realmente destaca, el primero que mencioné en este libro. Pasé por el proceso Ackerman, sacándolos de su juego con un ancla extrema, golpeándolos con preguntas calibradas y lentamente hice concesiones progresivamente más pequeñas. Finalmente, solté el número extraño que cerró el trato. Nunca olvidaré la llamada del jefe de la oficina del FBI en Miami a mi colega al día siguiente, diciendo: “¿Voss sacó a este tipo por $4,751? ¿Cómo hace $1 la diferencia?” Se estaban riendo a carcajadas, y tenían un punto. Ese $1 es ridículo. Pero funciona en nuestra naturaleza humana. Nota que no puedes comprar nada por $2, pero puedes comprar un millón de cosas por $1.99. ¿Cómo cambia un centavo algo? No lo hace. Pero marca la diferencia cada vez. Simplemente nos gusta más $1.99 que $2.00, incluso si sabemos que es un truco.
• Luego hizo otra oferta. Ahora, probablemente estés sacudiendo la cabeza porque está haciendo dos ofertas sin recibir una a cambio. Y tienes razón; normalmente eso está prohibido. Pero tienes que ser capaz de improvisar. Si sientes que tienes el control de una negociación, puedes hacer dos o tres movimientos a la vez. No dejes que las reglas arruinen el flujo. “Déjame intentar y avanzar contigo: ¿qué te parece $1,790 por 12 meses?” El agente hizo una pausa. “Señor, entiendo sus preocupaciones y lo que dijo tiene sentido,” dijo. “Sin embargo, su cifra es muy baja. No obstante, déjeme tiempo para pensar en esto y podemos reunirnos en otro momento. ¿Qué le parece?” Recuerda, cualquier respuesta que no sea un rechazo directo significa que tienes la ventaja. Cinco días después, los dos se reunieron de nuevo. “Hice los números y créame, esto es un buen trato,” comenzó el agente. “Puedo ofrecerle $1,950 al mes por un año.” Mishary sabía que había ganado. El agente solo necesitaba un pequeño empujón. Así que elogió al agente y dijo que no sin decir “No.” Y nota cómo etiqueta brillantemente para que el tipo se abra. “Eso es generoso de su parte, pero ¿cómo se supone que debo aceptarlo cuando puedo mudarme unas cuadras y quedarme por $1,800? Ciento cincuenta dólares al mes significan mucho para mí. Sabes que soy estudiante. No sé, parece que prefieres correr el riesgo de dejar el lugar sin alquilar.” “No es así,” respondió el agente. “Pero no puedo darte un número más bajo que el del mercado.” Mishary hizo una pausa dramática, como si el agente estuviera extrayendo cada centavo que tenía. “Entonces te digo qué, inicialmente subí de $1,730 a $1,790,” dijo, suspirando. “Lo llevaré a $1,810. Y creo que esto funciona bien para ambos.” El agente sacudió la cabeza. “Esto sigue siendo más bajo que el mercado, señor. Y no puedo hacer eso.” Mishary luego se preparó para dar la última de sus ofertas de Ackerman. Se quedó en silencio un rato y luego le pidió al agente un bolígrafo y papel. Luego comenzó a hacer cálculos falsos para parecer que realmente se estaba esforzando. Finalmente, miró al agente y dijo: “Hice algunos números y el máximo que puedo permitir es $1,829.” El agente movió su cabeza de lado a lado, como si estuviera entendiendo la oferta. Al final, habló. “Vaya. $1,829,” dijo. “Te ves muy preciso. Debes ser contador. [Mishary no lo era.] Escucha, valoro que quieras renovar con nosotros y por eso creo que podemos hacer que esto funcione para un contrato de arrendamiento de doce meses.” ¡Ka-ching! ¿Notas esta brillante combinación de disminuir las ofertas de Ackerman, números no redondos, investigación profunda, etiquetado inteligente, y decir que no sin decir “No”? Eso es lo que te consigue un descuento en el alquiler cuando un propietario quería aumentar su ingreso mensual.
• Prepárate, prepárate, prepárate. Cuando la presión está sobre ti, no te elevas a la ocasión; caes a tu más alto nivel de preparación. Así que diseña una meta ambiciosa pero legítima y luego planifica las etiquetas, preguntas calibradas y respuestas que utilizarás para llegar allí. De esa manera, una vez que estés en la mesa de negociaciones, no tendrás que improvisar.
• Prepara un plan Ackerman. Antes de sumergirte en los detalles de la negociación, necesitarás un plan de ancla extrema, preguntas calibradas y ofertas bien definidas. Recuerda: 65, 85, 95, 100 por ciento. Aumentos decrecientes y terminar con números no redondos harán que tu contraparte crea que te está exprimiendo al máximo cuando en realidad estás llegando al número que deseas.
• APALANCAMIENTO POSITIVO El apalancamiento positivo es simplemente tu habilidad como negociador para proporcionar—o retener—cosas que tu contraparte desea. Siempre que la otra parte diga, “Quiero . . .” como en, “Quiero comprar tu auto,” tienes apalancamiento positivo. Cuando dicen eso, tienes poder: puedes hacer que su deseo se haga realidad; puedes retenerlo y causarles dolor; o puedes usar su deseo para obtener un mejor trato con otra parte. Aquí hay un ejemplo: Tres meses después de haber puesto tu negocio en el mercado, un comprador potencial finalmente te dice, “Sí, me gustaría comprarlo.” Estás emocionado, pero unos días después tu alegría se convierte en decepción cuando te presenta una oferta tan baja que resulta insultante. Esta es la única oferta que tienes, así que, ¿qué haces? Ahora, con suerte has tenido contacto con otros compradores, incluso de manera casual. Si lo has hecho, puedes usar la oferta para crear un sentido de competencia y así iniciar una guerra de ofertas. Al menos los obligarás a tomar una decisión. Pero incluso si no tienes otras ofertas o el comprador interesado es tu primera opción, tienes más poder que antes de que tu contraparte revelara su deseo. Tú controlas lo que desean. Por eso los negociadores experimentados retrasan hacer ofertas—no quieren renunciar al apalancamiento. El apalancamiento positivo debería mejorar tu psicología durante la negociación. Has pasado de una situación en la que quieres algo del inversionista a una situación en la que ambos quieren algo el uno del otro. Una vez que lo tienes, puedes identificar otras cosas que tu oponente desea. Tal vez quiera comprar tu empresa con el tiempo. Ayúdalo a hacerlo, si él aumenta el precio. Tal vez su oferta sea todo el dinero que tiene. Ayúdalo a obtener lo que quiere—tu negocio—diciendo que solo puedes venderle el 75 por ciento por su oferta.
• APROVECHAMIENTO NORMATIVO Cada persona tiene un conjunto de reglas y un marco moral. El aprovechamiento normativo es usar las normas y estándares de la otra parte para avanzar tu posición. Si puedes mostrar inconsistencias entre sus creencias y sus acciones, tienes aprovechamiento normativo. A nadie le gusta parecer un hipócrita. Por ejemplo, si tu contraparte suelta que generalmente paga un cierto múltiplo del flujo de efectivo cuando compra una compañía, puedes enmarcar tu precio deseado de una manera que refleje esa valoración. Descubrir los Cisnes Negros que te dan una valoración normativa puede ser tan fácil como preguntar qué cree tu contraparte y escuchar abiertamente. Quieres ver qué lenguaje hablan y devolvérselo.
• Revisa todo lo que escuchas. No escucharás todo la primera vez, así que verifica de nuevo. Compara notas con los miembros de tu equipo. A menudo descubrirás nueva información que te ayudará a avanzar en la negociación.
• Excepto por algunos naturales, todos odian la negociación al principio. Tus manos sudan, tu instinto de lucha o huida se activa (con un fuerte énfasis en huida), y tus pensamientos tropiezan torpemente entre sí. El impulso natural para la mayoría de nosotros es echarse atrás, tirar la toalla, correr. La mera idea de lanzar un ancla extrema es traumática. Por eso los acuerdos de tipo “cobarde-gana” son la norma en la cocina y en la sala de juntas. Pero detente y piensa en eso. ¿Realmente tenemos miedo del tipo al otro lado de la mesa? Te prometo que, con muy pocas excepciones, él no va a estirarse y golpearte. No, nuestras palmas sudorosas son solo una expresión de miedo fisiológico, algunas neuronas disparando con ansias por algo más básico: nuestro deseo humano innato de llevarnos bien con otros miembros de la tribu. No es el tipo al otro lado de la mesa quien nos asusta: es el conflicto en sí mismo.
• Recuerda, luchar con determinación por lo que crees no es egoísta. No es acoso. No solo te estás ayudando a ti mismo. Tu amígdala, la parte del cerebro que procesa el miedo, intentará convencerte de que te rindas, de que huyas, porque el otro tiene razón, o porque eres cruel. Pero si eres una persona honesta y decente que busca un resultado razonable, puedes ignorar la amígdala. Con el estilo de negociación enseñado en el libro—una búsqueda empática y obsesionada con la información por el mejor trato posible—estás intentando descubrir valor, punto. No para ejercer presión ni humillar.
• Cuando compré mi 4Runner roja, sin duda decepcioné al vendedor al darle un pago más pequeño del que le hubiera gustado. Pero lo ayudé a alcanzar su cuota, y seguramente pagué más por la camioneta de lo que el lote de autos le había pagado a Toyota. Si todo lo que hubiera querido era "ganar", humillar, habría robado la cosa. Y así que voy a dejarte con una solicitud: Ya sea en la oficina o alrededor de la mesa familiar, no evites el conflicto honesto y claro. Te dará el mejor precio por el coche, el salario más alto y la donación más grande. También salvará tu matrimonio, tu amistad y tu familia.

Técnicas de Comunicación

• Mis estudiantes se resisten a esta noción, preguntando: “¿En serio, realmente necesitas un equipo entero para . . . escuchar a alguien?” El hecho de que el FBI haya llegado a esa conclusión, les digo, debería ser una llamada de atención. Realmente no es tan fácil escuchar bien.
• Hay una forma poderosa de silenciar la voz en tu cabeza y la voz en la de ellos al mismo tiempo: tratar a dos esquizofrénicos con solo una pastilla. En lugar de priorizar tu argumento—de hecho, en lugar de pensar en absoluto en los inicios sobre lo que vas a decir—haz que tu único y abrumador enfoque sea la otra persona y lo que tiene que decir. En ese modo de verdadera escucha activa, ayudado por las tácticas que aprenderás en los siguientes capítulos, desarmarás a tu contraparte. Harás que se sientan seguros. La voz en su cabeza comenzará a aquietarse.
• mi trabajo era encontrar una manera de mantenerlo hablando. Cambié a mi Voz de DJ de FM de Medianoche: profunda, suave, lenta y reconfortante.
• Esencialmente, hay tres tonos de voz disponibles para los negociadores: la voz de un DJ de FM de medianoche, la voz positiva/juguetona y la voz directa o asertiva. Olvida la voz asertiva por ahora; salvo en circunstancias muy raras, usarla es como darte una bofetada mientras intentas avanzar. Estás señalando dominancia hacia tu contraparte, quien de manera agresiva o pasivo-agresiva se resistirá a los intentos de control. La mayor parte del tiempo, deberías estar usando la voz positiva/juguetona. Es la voz de una persona tranquila y de buen carácter. Tu actitud es ligera y alentadora. La clave aquí es relajarte y sonreír mientras hablas. Una sonrisa, incluso al hablar por teléfono, tiene un impacto tonal que la otra persona notará.
• La imitación, también llamada isopraxismo, es esencialmente imitación. Es otro comportamiento neurobiológico que los humanos (y otros animales) exhiben en el que nos copiamos unos a otros para confortarnos. Puede hacerse con patrones de habla, lenguaje corporal, vocabulario, ritmo y tono de voz. Generalmente es un comportamiento inconsciente; rara vez somos conscientes de que está sucediendo, pero es una señal de que las personas se están uniendo, están en sintonía y estableciendo el tipo de relación que conduce a la confianza. Es un fenómeno (y ahora técnica) que sigue un principio biológico muy básico pero profundo: tememos lo que es diferente y nos sentimos atraídos por lo que es similar. Como dice el dicho, "los pájaros de una misma pluma vuelan juntos". La imitación, entonces, cuando se practica de forma consciente, es el arte de insinuar similitud. "Confía en mí", señala un espejo al inconsciente del otro, "Tú y yo, somos parecidos." Una vez que estés sintonizado con la dinámica, la verás en todas partes: parejas caminando por la calle con sus pasos en perfecta sincronía; amigos conversando en un parque, ambos asintiendo y cruzando las piernas casi al mismo tiempo. Estas personas están, en una palabra, conectadas. Si bien la imitación se asocia más a menudo con formas de comunicación no verbal, especialmente el lenguaje corporal, como negociadores un "espejo" se centra en las palabras y nada más. No en el lenguaje corporal. No en el acento. No en el tono o la entrega. Solo en las palabras. Es casi risiblemente simple: para el FBI, un "espejo" es cuando repites las últimas tres palabras (o las palabras críticas de una a tres) de lo que alguien acaba de decir. De la totalidad del conjunto de habilidades de negociación de rehenes del FBI, la imitación es lo más parecido que se puede estar a un truco mental de Jedi. Simple, y aún así, inquietantemente efectivo.
• Al repetir lo que las personas dicen, activas este instinto de reflejo y tu contraparte inevitablemente elaborará sobre lo que se acaba de decir y sostendrá el proceso de conexión. El psicólogo Richard Wiseman creó un estudio utilizando camareros para identificar cuál era el método más efectivo para crear una conexión con extraños: el reflejo o el refuerzo positivo. Un grupo de camareros, utilizando el refuerzo positivo, colmó de elogios y ánimo a los clientes diciendo palabras como “genial”, “sin problema” y “claro” en respuesta a cada pedido. El otro grupo de camareros reflejó a sus clientes simplemente repitiendo sus pedidos. Los resultados fueron sorprendentes: la propina promedio de los camareros que reflejaron fue un 70 por ciento más que la de aquellos que utilizaron refuerzo positivo.
• El reflejo te hará sentir incómodo al principio cuando lo intentes. Esa es la única parte difícil; la técnica requiere un poco de práctica. Sin embargo, una vez que le agarras el truco, se convertirá en un cuchillo suizo conversacional valioso en casi todos los entornos profesionales y sociales.
• La voz del DJ de FM de medianoche: Úsala selectivamente para hacer un punto. Infle tu voz hacia abajo, manteniéndola calma y lenta. Cuando se hace correctamente, creas un aura de autoridad y confiabilidad sin provocar defensividad.
• La voz positiva/juguetona: Debería ser tu voz predeterminada. Es la voz de una persona relajada y de buen carácter. Tu actitud es ligera y alentadora. La clave aquí es relajarse y sonreír mientras hablas.
• En un experimento de escaneo cerebral con fMRI,1 investigadores de la Universidad de Princeton descubrieron que la resonancia neural desaparece cuando las personas se comunican mal. Los investigadores pudieron predecir cuán bien se comunicaban las personas al observar cuánto se alineaban sus cerebros. Y descubrieron que las personas que prestaban más atención—buenos oyentes—podían, de hecho, anticipar lo que el hablante iba a decir antes de que lo dijera.
• Una vez que hayas identificado una emoción que quieras destacar, el siguiente paso es etiquetarla en voz alta. Las etiquetas pueden formularse como afirmaciones o preguntas. La única diferencia es si terminas la oración con una inflexión ascendente o descendente. Pero no importa cómo terminen, las etiquetas casi siempre comienzan con más o menos las mismas palabras: Parece que... Suena como... Se ve como... Nota que dijimos “Suena como...” y no “Estoy escuchando que...”. Eso es porque la palabra “yo” pone a la gente a la defensiva. Cuando dices “yo”, estás indicando que te interesa más tú mismo que la otra persona, y hace que asumas responsabilidad personal por las palabras que siguen—y la ofensa que puedan causar. Pero cuando formulas una etiqueta como una afirmación neutral de entendimiento, animas a tu contraparte a que sea receptiva. Usualmente darán una respuesta más larga que un simple “sí” o “no.” Y si no están de acuerdo con la etiqueta, está bien. Siempre puedes dar un paso atrás y decir, “No dije que eso fuera lo que era. Solo dije que parece que eso es.” La última regla de etiquetar es el silencio. Una vez que has lanzado una etiqueta, mantente en silencio y escucha. Todos tenemos la tendencia a expandir lo que hemos dicho, a terminar “Parece que te gusta cómo se ve esa camisa,” con una pregunta específica como “¿Dónde la conseguiste?” Pero el poder de una etiqueta es que invita a la otra persona a revelarse.
• Todos nosotros hemos hecho intuitivamente algo parecido a esto miles de veces. Comenzarás una crítica hacia un amigo diciendo: "No quiero que esto suene duro..." con la esperanza de que lo que venga a continuación se suavice. O dirás: "No quiero parecer un imbécil..." esperando que tu interlocutor te diga unas frases más tarde que no eres tan malo. El pequeño pero crítico error que esto comete es negar lo negativo. Eso, de hecho, le da credibilidad. En el tribunal, los abogados defensores hacen esto correctamente al mencionar todo lo que se le acusa a su cliente, y todas las debilidades de su caso, en la declaración de apertura. A esta técnica la llaman "quitarle el veneno".
• Pausa. Después de que etiquetes una barrera o reflejes una afirmación, deja que se asiente. No te preocupes, la otra parte llenará el silencio.
• la única manera de hacer que estos llamadores tomaran acción era hacer que se apropien de la conversación, que creyeran que estaban llegando a estas conclusiones, a estos próximos pasos necesarios, y que la voz al otro lado era simplemente un medio para esas realizaciones.
• Rompe el hábito de intentar hacer que las personas digan “sí.” Ser presionado para decir “sí” hace que las personas se pongan a la defensiva. Nuestro amor por escuchar “sí” nos ciega a la defensividad que nosotros mismos sentimos cuando alguien nos empuja a decirlo.
• Decir "No" hace que el hablante se sienta seguro, protegido y en control, así que actívalo. Al decir lo que no quieren, tu contraparte define su espacio y gana la confianza y la comodidad para escucharte. Por eso, "¿Es un mal momento para hablar?" siempre es mejor que "¿Tienes unos minutos para hablar?"
• ¿Por qué “tienes razón” es la peor respuesta? Considera esto: Cada vez que alguien te molesta, y simplemente no se detiene, y no quiere escuchar nada de lo que tienes que decir, ¿qué les dices para que se callen y se vayan? “Tienes razón.” Funciona cada vez. Dile a la gente “tienes razón” y ellos sonríen felices y te dejan en paz por al menos veinticuatro horas. Pero no has estado de acuerdo con su posición. Has usado “tienes razón” para que dejen de molestarte.
• Hace unos años, estaba consultando con un cliente que tenía una pequeña empresa que hacía relaciones públicas para una gran corporación. La gente de la gran empresa no estaba pagando sus cuentas, y a medida que pasaba el tiempo, le debían a mi cliente cada vez más dinero. Lo mantenían en la cuerda floja prometiendo mucho trabajo recurrente, implicando que obtendría una gran cantidad de ingresos si continuaba trabajando. Se sentía atrapada. Mi consejo para ella fue simple: le dije que los involucrara en una conversación donde resumiera la situación y luego preguntara: “¿Cómo se supone que debo hacer eso?” Ella sacudió la cabeza. De ninguna manera. La idea de tener que hacer esta pregunta la aterrorizaba. “¡Si me dicen que tengo que hacerlo, entonces estoy atrapada!” fue su reacción. Ella también escuchó la pregunta como “Me estás robando dinero y tiene que parar.” Eso sonaba como el primer paso para que la despidieran como consultora. Le expliqué que esta implicación, aunque era real, estaba en su mente. Su cliente escucharía las palabras y no la implicación mientras ella mantuviera la calma y evitara que sonara por su entrega como una acusación o amenaza. Mientras ella se mantuviera tranquila, lo escucharían como un problema a resolver. Ella no me creía del todo. Repasamos el guion varias veces, pero aún tenía miedo. Luego, unos días después, me llamó, totalmente emocionada de felicidad. El cliente había llamado con otra solicitud y finalmente había tenido el valor de resumir la situación y preguntar: “¿Cómo se supone que debo hacer eso?” ¿Y sabes qué? La respuesta que recibió fue “Tienes razón, no puedes y me disculpo.” Su cliente explicó que estaban atravesando algunos problemas internos, pero le dieron un nuevo contacto de contabilidad y le dijeron que le pagarían en cuarenta y ocho horas. Y así fue. Ahora, piensa en cómo funcionó la pregunta de mi cliente: sin acusarlos de nada, empujó a la gran empresa a entender su problema y ofrecer la solución que quería. Eso, en pocas palabras, es el objetivo de las preguntas abiertas que están calibradas para un efecto específico.
• Evita preguntas que se pueden responder con “Sí” o pequeñas piezas de información. Estas requieren poco pensamiento e inspiran la necesidad humana de reciprocidad; se espera que des algo a cambio.
• En dos estudios famosos sobre qué nos hace gustar o no de alguien, el profesor de psicología de UCLA Albert Mehrabian creó la regla 7-38-55. Es decir, solo el 7 por ciento de un mensaje se basa en las palabras, mientras que el 38 por ciento proviene del tono de voz y el 55 por ciento del lenguaje corporal y la cara del hablante.
• Ves, el lenguaje corporal y el tono de voz—no las palabras—son nuestras herramientas de evaluación más poderosas. Por eso a menudo vuelo grandes distancias para conocer a alguien cara a cara, incluso cuando puedo decir gran parte de lo que necesita ser dicho por teléfono.
• Cuando el tono de voz o el lenguaje corporal de alguien no se alinean con el significado de las palabras que dicen, utiliza etiquetas para descubrir la fuente de la incongruencia. Aquí tienes un ejemplo: Tú: “¿Entonces estamos de acuerdo?” Ellos: “Sí . . .” Tú: “Te escuché decir ‘sí’, pero parecía que había duda en tu voz.” Ellos: “Oh, realmente no es nada.” Tú: “No, esto es importante, asegurémonos de que lo hagamos bien.” Ellos: “Gracias, lo aprecio.” Esta es la manera de asegurarte de que tu acuerdo se implemente sin sorpresas. Y tu contraparte te lo agradecerá. Tu acto de reconocer la incongruencia y manejarla suavemente a través de una etiqueta hará que se sienta respetado. En consecuencia, tu relación de confianza mejorará.
• Sigue la Regla del 7-38-55 por medio de prestar atención al tono de voz y al lenguaje corporal. La incongruencia entre las palabras y las señales no verbales mostrará cuando tu contraparte está mintiendo o incómoda con un trato.
• Usa tu propio nombre para convertirte en una persona real para la otra parte e incluso obtener tu propio descuento personal. El humor y la humanidad son las mejores formas de romper el hielo y eliminar obstáculos.
• Amenazas expresadas sin ira pero con “tranquilidad”—es decir, confianza y autocontrol—son grandes herramientas. Decir, “Lo siento, simplemente eso no funciona para mí,” con tranquilidad, funciona.
• De vuelta en el Capítulo 7, hablé sobre los problemas con “¿Por qué?” En nuestro planeta y por todo el universo, “¿Por qué?” hace que las personas se pongan a la defensiva. Como experimento, la próxima vez que tu jefe quiera que se haga algo, pregúntale “¿Por qué?” y observa lo que sucede. Luego, inténtalo con un compañero, un subordinado y un amigo. Observa sus reacciones y dime si no encuentras algún nivel de defensividad en todo el espectro. Pero no lo hagas demasiado, o perderás tu trabajo y todos tus amigos.
• Utiliza oyentes de respaldo cuyo único trabajo sea escuchar entre líneas. Ellos escucharán cosas que tú pasas por alto.
• Revisa todo lo que escuchas de tu contraparte. No escucharás todo la primera vez, así que verifica. Compara notas con los miembros del equipo. Utiliza oyentes de respaldo cuyo trabajo es escuchar entre líneas. Ellos escucharán cosas que tú no percibes.

Dinámicas de Poder y Apalancamiento

• A simple vista, este era un comportamiento extraño, pero para un tipo como Chris Watts había cierta lógica en ello. Aparentemente, se le había metido en la cabeza que podía quemar, digamos, $50,000, y si se reportaban $300,000 como desaparecidos, los funcionarios del banco no pensarían en buscar los otros $250,000. Era un engaño interesante—no exactamente astuto, pero interesante. Mostraba una extraña atención al detalle.
• Una vez que entiendas lo desordenada, emocional y destructiva que puede ser la dinámica de la “justicia”, podrás ver por qué “Justo” es una palabra tremendamente poderosa que necesitas usar con cuidado. De hecho, de las tres maneras en que las personas utilizan esta bomba F, solo una es positiva. El uso más común es un movimiento defensivo similar al judo que desestabiliza al otro lado. Esta manipulación suele tomar la forma de algo así como, “Solo queremos lo que es justo.” Piensa en la última vez que alguien te hizo esta acusación implícita de injusticia, y apuesto a que tendrás que admitir que inmediatamente provocó sentimientos de defensa y malestar. Estos sentimientos son a menudo subconscientes y a menudo llevan a una concesión irracional.
• Aquí está mi consejo personal sobre si quieres ser el tiburón que se come a un compañero principiante. Solo recuerda, tu reputación te precede. Me he encontrado con CEOs cuya reputación era siempre golpear mal a su contraparte, y pronto nadie quería tratar con ellos.
• El tema básico aquí es que cuando las personas sienten que no tienen control, adoptan lo que los psicólogos llaman una mentalidad de rehén. Es decir, en momentos de conflicto reaccionan a su falta de poder volviéndose extremadamente defensivos o atacando.
• ¿Quién tiene el control en una conversación, el tipo que escucha o el tipo que habla? El oyente, por supuesto. Eso es porque el hablante está revelando información mientras que el oyente, si está bien entrenado, dirige la conversación hacia sus propios objetivos. Está aprovechando la energía del hablante para sus propios fines.
• El uso de pronombres por parte de una persona ofrece profundas ideas sobre su autoridad relativa. Si escuchas mucho "yo", "me" y "mi", el verdadero poder para decidir probablemente esté en otro lugar. Si escuchas mucho "nosotros", "ellos" y "las", es más probable que estés tratando directamente con un tomador de decisiones astuto que mantiene sus opciones abiertas.
• La respuesta es apalancamiento. Los Cisnes Negros son multiplicadores de apalancamiento. Te dan la ventaja. Ahora, "apalancamiento" es la palabra mágica, pero también es uno de esos conceptos que los expertos en negociación mencionan casualmente pero rara vez profundizan, así que me gustaría hacerlo aquí. En teoría, el apalancamiento es la capacidad de infligir pérdidas y retener ganancias. ¿Dónde quiere ganar tu contraparte y qué teme perder? Descubre esta información, nos dicen, y construirás apalancamiento sobre las percepciones, acciones y decisiones del otro lado. En la práctica, donde nuestras percepciones irracionales son nuestra realidad, la pérdida y la ganancia son nociones resbaladizas, y a menudo no importa qué apalancamiento realmente exista en tu contra; lo que realmente importa es el apalancamiento que ellos piensan que tienes sobre ellos. Esa es la razón por la que digo que siempre hay apalancamiento: como un concepto esencialmente emocional, puede ser fabricado exista o no.
• El apalancamiento tiene muchas entradas, como el tiempo, la necesidad y la competencia. Si necesitas vender tu casa ahora, tienes menos apalancamiento que si no tienes una fecha límite. Si quieres venderla pero no tienes que hacerlo, tienes más. Y si varias personas están pujando por ella al mismo tiempo, bien por ti.
• Para obtener apalancamiento, tienes que persuadir a tu contraparte de que tiene algo real que perder si el trato fracasa. A un nivel taxonómico, hay tres tipos: Positivo, Negativo y Normativo.
• LEVANTAMIENTO NEGATIVO El levantamiento negativo es lo que la mayoría de los civiles imagina cuando escucha la palabra "levantamiento". Es la capacidad de un negociador para hacer que su contraparte sufra. Y se basa en amenazas: tienes levantamiento negativo si puedes decirle a tu contraparte: "Si no cumples con tu compromiso/pagas tu factura/etc., destruiré tu reputación". Este tipo de levantamiento atrae la atención de las personas debido a un concepto que hemos discutido: aversión a la pérdida. Como los negociadores efectivos han sabido durante mucho tiempo y los psicólogos han probado repetidamente, las pérdidas potenciales ocupan un lugar más prominente en la mente humana que las ganancias similares. Conseguir un buen trato puede empujarnos a hacer una apuesta arriesgada, pero salvar nuestra reputación de la destrucción es una motivación mucho más fuerte. Entonces, ¿qué tipo de Cisnes Negros debes tener en cuenta como levantamiento negativo? Los negociadores efectivos buscan piezas de información, a menudo reveladas de manera indirecta, que muestran qué es importante para su contraparte: ¿Quién es su audiencia? ¿Qué significa estatus y reputación para ellos? ¿Qué les preocupa más? Para encontrar esta información, un método es salir de la mesa de negociación y hablar con un tercero que conozca a tu contraparte. El método más efectivo es recaudarla a partir de interacciones con tu contraparte. Dicho esto, una advertencia: no creo en hacer amenazas directas y soy extremadamente cuidadoso incluso con las sutiles. Las amenazas pueden ser como bombas nucleares. Habrá un residuo tóxico que será difícil de limpiar. Debes manejar el potencial de consecuencias negativas con cuidado, o te lastimarás y envenenarás o volarás todo el proceso. Si empujas tu levantamiento negativo por la garganta de tu contraparte, puede ser percibido como que le estás quitando su autonomía. Las personas a menudo prefieren morir antes que renunciar a su autonomía. Al menos actuarán de manera irracional y cerrarán la negociación. Una técnica más sutil es etiquetar tu levantamiento negativo y, por lo tanto, dejarlo claro sin atacar. Frases como "Parece que valoras mucho el hecho de que siempre has pagado a tiempo" o "Parece que no te importa en qué posición me estás dejando" pueden realmente abrir el proceso de negociación.
• Pero no pudimos recurrir a eso en absoluto; no podríamos amenazarlo con matarlo y esperar que eso funcionara. La razón de esto es algo llamado el "paradoja del poder": es decir, cuanto máspresionamos, más probable es que nos encontremos con resistencia. Por eso tienes que usar el apalancamiento negativo con moderación.
• Los Cisnes Negros son multiplicadores de apalancamiento. Recuerda los tres tipos de apalancamiento: positivo (la capacidad de darle a alguien lo que quiere); negativo (la capacidad de hacerle daño a alguien); y normativo (usar las normas de tu contraparte para convencerla).

Comprendiendo a Tu Contraparte

• No había aprendido aún a estar atento al uso excesivo de pronombres personales por parte de un contraparte—nosotros/ellos o yo/mí. Cuanto menos importante se hace, es probable que más importante sea (y viceversa).
• Ahora sabíamos más sobre nuestro adversario de lo que él pensaba que sabíamos, lo que nos puso en una ventaja momentánea.
• En mi curso de negociación, les digo a mis estudiantes que la empatía es “la capacidad de reconocer la perspectiva de un contraparte, y la vocalización de ese reconocimiento.” Esa es una manera académica de decir que la empatía es prestar atención a otro ser humano, preguntar qué está sintiendo y comprometerse a entender su mundo.
• La empatía no se trata de ser amable o de estar de acuerdo con el otro lado. Se trata de entenderlos. La empatía nos ayuda a aprender la posición en la que se encuentra el enemigo, por qué sus acciones tienen sentido (para ellos) y qué podría moverlos.
• Imagina que estás en la situación de tu contraparte. La belleza de la empatía es que no exige que estés de acuerdo con las ideas de la otra persona (puedes encontrarlas locas). Pero al reconocer la situación de la otra persona, inmediatamente transmites que estás escuchando. Y una vez que saben que estás escuchando, pueden decirte algo que puedes usar.
• Etiqueta los miedos de tu contraparte para difundir su poder. Todos queremos hablar sobre lo agradable, pero recuerda, cuanto más rápido interrumpas la acción en la amígdala de tu contraparte, la parte del cerebro que genera miedo, más rápido podrás generar sentimientos de seguridad, bienestar y confianza.
• Recuerda que estás tratando con una persona que quiere ser apreciada y comprendida. Así que usa etiquetas para reforzar y alentar percepciones y dinámicas positivas.
• En cada negociación, en cada acuerdo, el resultado proviene de la decisión de otra persona. Y lamentablemente, si creemos que podemos controlar o gestionar las decisiones de los demás con compromisos y lógica, estamos dejando millones sobre la mesa. Pero aunque no podemos controlar las decisiones de los demás, podemos influenciarlas al habitar su mundo y ver y escuchar exactamente lo que quieren. Aunque la intensidad puede variar de persona a persona, puedes estar seguro de que cada persona que conoces está impulsada por dos impulsos primordiales: la necesidad de sentirse seguro y protegido, y la necesidad de sentirse en control. Si satisfaces esos impulsos, estás adentro.
• Ellos asumieron que el otro tipo razonaría exactamente como ellos. “Si te acercas a una negociación pensando que el otro tipo piensa como tú, estás equivocado”, digo. “Eso no es empatía; eso es proyección.”
• Déjame darte un ejemplo. Tengo esta taza de café, roja y blanca con la bandera suiza. Sin astillas, pero usada. ¿Cuánto pagarías por ella, en el fondo de tu corazón? Probablemente dirás algo como $3.50. Supongamos que ahora es tu taza. La vas a venderme. Así que dime cuánto vale. Probablemente dirás algo entre $5 y $7. En ambos casos, era exactamente la misma taza. Todo lo que hice fue mover la taza en relación contigo, y cambié totalmente su valor. O imagina que te ofrezco $20 por hacer un mandado de tres minutos y traerme una taza de café. Vas a pensar para ti mismo que $20 por tres minutos es $400 la hora. Vas a estar emocionado. ¿Qué pasaría si luego descubres que al hacerte hacer ese mandado gané un millón de dólares? Pasarías de estar eufórico por ganar $400 la hora a estar enojado porque te estafaron.
• Esta pregunta tiende a tener el efecto positivo de hacer que la otra parte examine detenidamente tu situación. Esta dinámica positiva es lo que yo llamo "empatía forzada", y es especialmente efectiva si, antes de llegar a este punto, ya has sido empático con tu contraparte.
• Como negociador, te encontrarás con tipos que te mienten a la cara y tratan de asustarte para que aceptes. Los idiotas agresivos y los fabricadores en serie vienen con el territorio, y lidiar con ellos es algo que tienes que hacer. Pero aprender a manejar la agresión e identificar la falsedad es solo parte de un problema más grande: es decir, aprender a detectar e interpretar las sutilezas de la comunicación—tanto verbal como no verbal—que revelan los estados mentales de tus contrapartes.
• El uso de pronombres por parte de un contraparte también puede ayudar a darte una idea de su verdadera importancia en las cadenas de decisión e implementación al otro lado de la mesa. Cuanto más enamorados estén de “yo,” “me,” y “mi,” menos importantes son. Por el contrario, cuanto más difícil sea sacar un pronombre en primera persona de la boca de un negociador, más importantes son. Al igual que en el estudio de Malhotra donde el mentiroso se distancia de la mentira, en una negociación, los tomadores de decisiones inteligentes no quieren verse acorralados en la mesa para tomar una decisión. Se inclinarán hacia las personas fuera de la mesa para evitar ser atrapados.
• ANALISTA Los analistas son metódicos y diligentes. No tienen prisa. En cambio, creen que mientras estén trabajando hacia el mejor resultado de una manera exhaustiva y sistemática, el tiempo es de poca importancia. Su autoimagen está relacionada con minimizar errores. Su lema: Tanto tiempo como sea necesario para hacerlo bien. Los analistas clásicos prefieren trabajar solos y rara vez se desvían de sus objetivos. Rara vez muestran emoción, y a menudo utilizan un tono muy parecido al de un locutor de radio, lento y medido con una inflexión descendente. Sin embargo, los analistas a menudo hablan de una manera distante y fría en lugar de tranquilizadora. Esto desanima a las personas sin que ellos lo sepan y, de hecho, limita su capacidad para poner a su interlocutor en una posición cómoda y abrirse. Los analistas se enorgullecen de no pasar por alto ningún detalle en su extensa preparación. Investigarían durante dos semanas para obtener datos que podrían haber conseguido en quince minutos en la mesa de negociación, solo para no verse sorprendidos. A los analistas no les gustan las sorpresas. Son solucionadores de problemas reservados y agregadores de información, y son hipersensibles a la reciprocidad. Te darán un pedazo, pero si no reciben uno a cambio dentro de un cierto período de tiempo, perderán la confianza y se desconectarán. Esto puede parecer que sale de la nada, pero recuerda, dado que les gusta trabajar solos, el hecho de que te estén hablando en absoluto es, desde su perspectiva, una concesión. A menudo verán las concesiones de su contraparte como un nuevo pedazo de información que debe ser llevado de vuelta y evaluado. No esperes contrapropuestas inmediatas de su parte. Las personas así son escépticas por naturaleza. Así que hacer demasiadas preguntas al principio es una mala idea, porque no querrán responder hasta que entiendan todas las implicaciones. Con ellos, es vital estar preparado. Utiliza datos claros para fundamentar tu razonamiento; no improvises; utiliza comparaciones de datos para disentir y enfócate en los hechos; adviértelos sobre los problemas temprano; y evita sorpresas. El silencio para ellos es una oportunidad para pensar. No están enojados contigo y no están tratando de darte la oportunidad de hablar más. Si sientes que no ven las cosas como tú, dales la oportunidad de pensar primero. Las disculpas tienen poco valor para ellos, ya que ven la negociación y su relación contigo como persona en gran medida como cosas separadas. Responden bastante bien en el momento a las etiquetas. No son rápidos para responder a preguntas calibradas o preguntas cerradas cuando la respuesta es "Sí". Pueden necesitar algunos días para responder. Si eres un analista, deberías preocuparte por cortarte a ti mismo de una fuente esencial de datos: tu contraparte. La cosa más importante que puedes hacer es sonreír cuando hables. La gente se mostrará más dispuesta a compartir información contigo como resultado. Sonreír también puede convertirse en un hábito que te facilite enmascarar cualquier momento en que te hayan sorprendido.
• ASERTIVO El tipo Asertivo cree que el tiempo es dinero; cada minuto desperdiciado es un dólar desperdiciado. Su autoimagen está vinculada a cuántas cosas pueden lograr en un período de tiempo. Para ellos, lograr que la solución sea perfecta no es tan importante como lograr que se complete. Los asertivos son personas apasionadas que aman ganar sobre todo lo demás, a menudo a expensas de otros. Sus colegas y contrapartes nunca cuestionan dónde están parados porque siempre son directos y sinceros. Tienen un estilo de comunicación agresivo y no se preocupan por las interacciones futuras. Su visión de las relaciones comerciales se basa en el respeto, nada más y nada menos. Sobre todo, el Asertivo quiere ser escuchado. Y no solo quieren ser escuchados, sino que en realidad no tienen la capacidad de escucharte hasta que saben que tú los has escuchado. Se enfocan en sus propias metas en lugar de en las personas. Y dicen en lugar de preguntar. Cuando tratas con tipos Asertivos, es mejor enfocarte en lo que tienen que decir, porque una vez que estén convencidos de que los entiendes, entonces y solo entonces escucharán tu punto de vista. Para un Asertivo, cada silencio es una oportunidad para hablar más. Los espejos son una herramienta maravillosa con este tipo. Lo mismo ocurre con las preguntas calibradas, etiquetas y resúmenes. Lo más importante que obtener de un Asertivo será un “eso es correcto” que puede venir en forma de un “exactamente eso” o “estás en lo correcto.” En cuanto a la reciprocidad, este tipo tiene la mentality de “da un centímetro/toma una milla.” Ellos habrán decidido que merecen lo que les has dado, por lo que serán ajenos a las expectativas de deber algo a cambio. En realidad, simplemente estarán buscando la oportunidad de recibir más. Si han hecho algún tipo de concesión, seguramente estarán contando los segundos hasta que reciban algo a cambio. Si eres un Asertivo, sé particularmente consciente de tu tono. No intencionarás ser demasiado duro, pero a menudo parecerás así. Suaviza intencionalmente tu tono y trabaja para que sea más agradable. Usa preguntas calibradas y etiquetas con tu contraparte, ya que eso también te hará más accesible y aumentará las posibilidades de colaboración.
• Definitivamente soy un Asertivo, y en una conferencia, este tipo Acomodador me dijo que arruinó un trato. Pensé, ¿qué hiciste, le gritaste al otro tipo y te fuiste? Porque eso sería yo arruinando un trato. Pero resultó que se quedó en silencio; para un tipo Acomodador, el silencio es enojo. Sin embargo, para los Analíticos, el silencio significa que quieren pensar. Y los tipos Assertivos interpretan tu silencio como que no tienes nada que decir o que quieres que ellos hablen. Yo soy uno, así que lo sé: la única vez que estoy en silencio es cuando he agotado las cosas de qué hablar.
• La regla del Cisne Negro es no tratar a los demás como te gustaría ser tratado; trátalos como necesitan ser tratados. (Tengo un PDF complementario disponible que te ayudará a identificar tu tipo y el de las personas a tu alrededor. Por favor visita http://info.blackswanltd.com/3-types)
• Identifica el estilo de negociación de tu contraparte. Una vez que sepas si son Acomodadores, Asertivos o Analistas, sabrás la manera correcta de abordarlos.
• En cualquier negociación, pero especialmente en una tensa como esta, no es cuán bien hablas, sino cuán bien escuchas lo que determina tu éxito. Entender al “otro” es una precondición para poder hablar persuasivamente y desarrollar opciones que resuenen para ellos. Existe la negociación visible y luego todas las cosas que están ocultas bajo la superficie (el espacio de negociación secreto donde habitan los Cisnes Negros). Acceder a este espacio oculto a menudo proviene de comprender la cosmovisión del otro lado, su razón de ser, su religión. De hecho, profundizar en la “religión” de tu contraparte (a veces involucrando a Dios, pero no siempre) implica inherentemente moverse más allá de la mesa de negociación y entrar en la vida, emocional y de otro tipo, de tu contraparte.
• Conocer la religión de tu contraparte es más que simplemente ganar ventaja normativa per se. Más bien, es obtener una comprensión holística de la cosmovisión de tu contraparte—en este caso, literalmente una religión—y utilizar ese conocimiento para informar tus movimientos de negociación. Usar la religión de tu contraparte es extremadamente efectivo en gran parte porque tiene autoridad sobre ellos. La “religión” del otro es lo que el mercado, los expertos, Dios o la sociedad—lo que sea que le importe—ha determinado que es justo y equitativo. Y la gente se somete a esa autoridad.
• La investigación de los científicos sociales ha confirmado algo que los negociadores efectivos han conocido durante mucho tiempo: es decir, confiamos más en las personas cuando las vemos como similares o familiares. Las personas confían en aquellos que están en su grupo. Pertenecer es un instinto primario. Y si puedes activar ese instinto, esa sensación de "Oh, vemos el mundo de la misma manera", entonces de inmediato ganas influencia. Cuando nuestro contraparte muestra actitudes, creencias, ideas, incluso modos de vestir que son similares a los nuestros, tendemos a gustarles y confiar más en ellos. Similitudes tan superficiales como la membresía en clubes o el estatus de exalumno aumentan la empatía.
• Una vez cerré un trato por nuestros servicios con este CEO en Ohio, donde el principio de similitud desempeñó un papel fundamental. Mi contraparte estaba constantemente haciendo referencias que reconocí como material de tipo cristiano renacido. A medida que hablábamos, él seguía dudando sobre si debía incluir a sus asesores. Todo el tema de sus asesores claramente le dolía; en un momento incluso dijo: “Nadie me entiende.” En ese instante comencé a darle vueltas a la cabeza buscando la palabra cristiana que capturara la esencia de lo que él estaba diciendo. Y entonces el término vino a mi mente, un término que la gente solía usar en la iglesia para describir el deber que uno tiene de administrar nuestros propios recursos y los de nuestro mundo—y por lo tanto los de Dios—con honestidad, responsabilidad y rendición de cuentas. “Esto es realmente mayordomía para ti, ¿verdad?” Le dije. Su voz se fortaleció inmediatamente. “¡Sí! Eres el único que entiende,” dijo. Y nos contrató en ese momento. Al mostrar que entendía sus razones más profundas para ser y acceder a un sentido de similitud, de pertenencia mutua, pude llevarlo al trato. En el instante en que establecí una especie de identidad compartida con este cristiano, estábamos dentro.
• La justificación para este no compromiso está bien resumida por el periodista Peter Bergen, analista de seguridad nacional de CNN: “Las negociaciones con fanáticos religiosos que tienen delirios de grandeza generalmente no van bien.” La alternativa que hemos elegido es no entender su religión, su fanatismo y sus delirios. En lugar de negociaciones que no van bien, encogemos los hombros y decimos: “¡Están locos!” Pero eso es absolutamente equivocado. Debemos entender estas cosas. No lo digo porque sea un pacifista blando (el FBI no contrata agentes así), sino porque sé que entender tales cosas es la mejor manera de descubrir las vulnerabilidades y deseos de la otra parte y, por ende, ganar influencia. No puedes obtener esas cosas a menos que hables.
• A menudo, la otra parte actúa con información errónea, y cuando las personas tienen mala información, toman malas decisiones. Hay un gran término en la industria de la computación para esto: GIGO—Basura Entrada, Basura Salida. Como ejemplo, Malhotra habla de un estudiante suyo que estaba en una disputa con un ex-empleado que afirmaba que se le debían $130,000 en comisiones por el trabajo que había realizado antes de ser despedido; estaba amenazando con una demanda. Confundido, el ejecutivo se dirigió a los contadores de la empresa. Allí descubrió el problema: las cuentas habían sido un desastre cuando el empleado fue despedido, pero desde entonces se habían ordenado. Con la información clara, los contadores le aseguraron al ejecutivo que, de hecho, el empleado le debía a la empresa $25,000. Deseoso de evitar una demanda, el ejecutivo llamó al empleado, explicó la situación y hizo una oferta: si el empleado retiraba la demanda, podría quedarse con los $25,000. Para su sorpresa, el empleado dijo que seguiría adelante con la demanda de todos modos; actuaba de manera irracional, loca. Malhotra le dijo a su estudiante que el problema no era la locura, sino la falta de información y confianza. Así que el ejecutivo contrató a una firma contable externa para auditar los números y enviar los resultados al empleado. ¿El resultado? El empleado retiró la demanda. El claro punto aquí es que las personas que operan con información incompleta parecen locas para quienes tienen información diferente. Su trabajo, cuando se enfrenta a alguien así en una negociación, es descubrir qué no saben y proporcionar esa información.
• En cualquier negociación donde tu contraparte esté actuando de manera inestable, existe una posibilidad distinta de que tengan cosas que no pueden hacer pero que no están ansiosos por revelar. Tales limitaciones pueden hacer que la contraparte más sensata parezca irracional. La otra parte podría no poder hacer algo debido a un consejo legal, o por promesas ya hechas, o incluso para evitar sentar un precedente. O puede que simplemente no tengan el poder para cerrar el trato.
• Durante una reunión de negocios típica, los primeros minutos, antes de realmente entrar en materia, y los últimos momentos, cuando todos están saliendo, a menudo te dicen más sobre la otra parte que cualquier cosa en medio. Es por eso que los reporteros tienen un credo de nunca apagar sus grabadoras: siempre obtienes lo mejor al principio y al final de una entrevista. También presta mucha atención a tu contraparte durante interrupciones, intercambios extraños o cualquier cosa que interrumpa el flujo. Cuando alguien rompe filas, las fachadas de las personas se quiebran un poco. Simplemente notar quiénes se quiebran y cómo responden los demás verbal y no verbalmente puede revelar una mina de oro.
• Recuerda, tu contraparte podría ni siquiera saber cuán importante es la información, o incluso que no debería revelarla. Así que sigue insistiendo, indagando y recopilando información.
• Trabaja para entender la “religión” del otro lado. Profundizar en las visiones del mundo implica inherentemente ir más allá de la mesa de negociaciones y adentrarse en la vida, emocional y de otro tipo, de tu contraparte. Ahí es donde viven los Cisnes Negros.
• Exploita el principio de similitud. Las personas son más propensas a ceder ante alguien con quien comparten una similitud cultural, así que indaga en lo que les motiva y demuestra que tienes intereses comunes.
• Cuando alguien parece irracional o loco, lo más probable es que no lo esté. Ante esta situación, busca las limitaciones, deseos ocultos y mala información; probablemente tú harías lo mismo.

Resolución de Conflictos

• Como emoción, la ira rara vez es productiva—en ti o en la persona con la que estás negociando. Libera hormonas del estrés y neuroquímicos que interrumpen tu capacidad para evaluar y responder adecuadamente a las situaciones. Y te ciega al hecho de que estás enojado en primer lugar, lo que te da una falsa sensación de confianza.
• Siempre que trataba con la familia de un rehén, comenzaba diciendo que sabía que estaban asustados. Y cuando cometo un error—algo que sucede a menudo—siempre reconozco la ira de la otra persona. He encontrado que la frase “Mira, soy un idiota” es una manera sorprendentemente efectiva de hacer que los problemas se deshagan. Ese enfoque nunca me ha fallado.
• Como puedes ver, "No" tiene muchas habilidades. — "No" permite que los verdaderos problemas salgan a la luz; — "No" protege a las personas de tomar—y les permite corregir—decisiones ineficaces; — "No" desacelera las cosas para que las personas puedan abrazar libremente sus decisiones y los acuerdos a los que llegan; — "No" ayuda a las personas a sentirse seguras, cómodas emocionalmente y en control de sus decisiones; — "No" impulsa los esfuerzos de todos hacia adelante.
• La persona al otro lado de la mesa nunca es el problema. El problema no resuelto es. Así que concéntrate en el problema. Esta es una de las tácticas más básicas para evitar escaladas emocionales. Nuestra cultura demoniza a las personas en películas y política, lo que crea la mentalidad de que si solo deshiciéramos a la persona, entonces todo estaría bien. Pero esta dinámica es tóxica para cualquier negociación.
• Tomar un enfoque positivo y constructivo hacia el conflicto implica entender que el vínculo es fundamental para cualquier resolución. Nunca crees un enemigo.
• Establece límites y aprende a recibir un golpe o a devolverlo, sin ira. El tipo al otro lado de la mesa no es el problema; la situación lo es.
• Si este libro logra solo una cosa, espero que te ayude a superar ese miedo al conflicto y te anime a navegarlo con empatía. Si vas a ser excelente en algo—un gran negociador, un gran gerente, un gran esposo, una gran esposa—tendrás que hacerlo. Tendrás que ignorar a ese pequeño genio que te dice que te rindas, que solo te lleves bien—al igual que a ese otro genio que te dice que reacciones con ira y grites. Tendrás que abrazar el conflicto regular y reflexivo como la base de una negociación efectiva—y de la vida. Recuerda que nuestro énfasis a lo largo del libro es que el adversario es la situación y que la persona con la que aparentas estar en conflicto es en realidad tu compañero.

Cisnes Negros e Información Oculta

• Fue un recordatorio para mis colegas y para mí que hasta que no sepas con qué estás lidiando, no sabes con qué estás lidiando.
• A medida que Taleb utiliza el término, el Cisne Negro simboliza la inutilidad de las predicciones basadas en la experiencia previa. Los Cines Negros son eventos o piezas de conocimiento que están fuera de nuestras expectativas regulares y, por lo tanto, no pueden ser predichos. Este es un concepto crucial en la negociación. En cada sesión de negociación, hay diferentes tipos de información. Hay aquellas cosas que sabemos, como el nombre de nuestra contraparte y su oferta y nuestras experiencias de otras negociaciones. Esos son conocidos conocidos. Hay aquellas cosas de las que estamos seguros que existen pero no sabemos, como la posibilidad de que la otra parte pueda enfermarse y dejarnos con otra contraparte. Esos son conocidos desconocidos y son como comodines en el póker; sabes que están ahí, pero no sabes quién los tiene. Pero lo más importante son aquellas cosas que no sabemos que no sabemos, piezas de información que nunca hemos imaginado pero que cambiarían las reglas del juego si se descubren. Tal vez nuestra contraparte quiere que el trato falle porque se está yendo a un competidor. Estos desconocidos desconocidos son Cisnes Negros.
• La lección de lo que sucedió a las 3 p.m. del 17 de junio de 1981, en Rochester, Nueva York, fue que cuando partes de un caso no encajan, generalmente es porque nuestros marcos de referencia están equivocados; nunca encajarán a menos que nos liberemos de nuestras expectativas. Cada caso es nuevo. Debemos dejar que lo que sabemos—nuestros conocidos conocidos—nos guíe pero no nos ciegue a lo que no sabemos; debemos permanecer flexibles y adaptables a cualquier situación; siempre debemos mantener una mente de principiante; y nunca debemos sobrevalorar nuestra experiencia ni subestimar las realidades informativas y emocionales que se presentan momento a momento en cualquier situación que enfrentemos. Pero no fueron estas las únicas lecciones importantes de ese trágico evento. Si una sobredependencia de los conocidos conocidos puede encadenar a un negociador a suposiciones que le impiden ver y oír todo lo que una situación presenta, entonces quizás una receptividad mejorada a los desconocidos desconocidos puede liberar a ese mismo negociador para ver y oír las cosas que pueden producir avances dramáticos. Desde el momento en que escuché la historia del 17 de junio de 1981, me di cuenta de que tenía que cambiar completamente la forma en que abordaba la negociación. Comencé a hipotetizar que en cada negociación cada parte posee al menos tres Cisnes Negros, tres piezas de información que, si fueran descubiertas por la otra parte, cambiarían todo. Mi experiencia desde entonces ha demostrado que esto es cierto. Ahora, debo señalar aquí que esto no es solo un pequeño ajuste a la técnica de negociación. No es casualidad que haya adoptado Black Swan como el nombre de mi empresa y el símbolo de nuestro enfoque. Encontrar y actuar sobre Cisnes Negros exige un cambio en tu mentalidad. Lleva la negociación de ser un juego unidimensional de movimiento-reacción de damas a un juego tridimensional que es más emocional, adaptativo, intuitivo... y verdaderamente efectivo.
• A menos que se les interrogue correctamente, la mayoría de las personas no son capaces de articular la información que deseas. El mundo no le dijo a Steve Jobs que quería un iPad: él descubrió nuestra necesidad, ese Cisne Negro, sin que nosotros supiéramos que la información estaba ahí.
• Las negociaciones siempre sufrirán de una previsibilidad limitada. Tu contraparte podría decirte: “Es un hermoso terreno”, sin mencionar que también es un sitio Superfund. Dirán: “¿Son ruidosos los vecinos? Bueno, todos hacen un poco de ruido, ¿no?” cuando la realidad es que una banda de heavy metal ensaya allí todas las noches. Es la persona que mejor puede descubrir, adaptarse y explotar lo desconocido la que saldrá triunfante. Para descubrir estas incógnitas, debemos interrogar nuestro mundo, debemos hacer un llamado y escuchar intensamente la respuesta. Haz muchas preguntas. Lee las pistas no verbales y siempre expresa tus observaciones a tu contraparte. Esto no es nada más allá de lo que has estado aprendiendo hasta ahora. Es simplemente más intenso e intuitivo. Tienes que sentir la verdad detrás del camuflaje; tienes que notar las pequeñas pausas que sugieren incomodidad y mentiras. No busques verificar lo que esperas. Si lo haces, eso será lo que encontrarás.
• La mayoría de las personas esperan que los Cisnes Negros sean información altamente propietaria o celosamente guardada, cuando en realidad la información puede parecer completamente inocua. Cualquiera de las partes puede estar completamente ajena a su importancia. Tu contraparte siempre tiene piezas de información cuyo valor no comprende.
• Piense en William Griffin, el primer hombre que mató a un rehén dentro de un plazo. Lo que el FBI y los negociadores de la policía en la escena simplemente no sabían era que su principal interés no era negociar un acuerdo para liberar a los rehenes a cambio de dinero. Quería que un policía lo matara. Si hubieran podido descubrir ese interés oculto, quizás habrían podido evitar parte de la tragedia de ese día. La presencia de intereses ocultos no es tan rara como podrías pensar. Tu contraparte a menudo rechazará ofertas por razones que no tienen nada que ver con sus méritos. Un cliente puede posponer la compra de tu producto para que su año fiscal termine antes de que llegue la factura, aumentando sus posibilidades de obtener una promoción. O un empleado podría renunciar en medio de un proyecto que definiría su carrera, justo antes de la temporada de bonificaciones, porque ha aprendido que sus colegas ganan más dinero. Para ese empleado, la equidad es tan importante como el dinero. Cualesquiera que sean las especificaciones de la situación, estas personas no están actuando de manera irracional. Simplemente están cumpliendo con necesidades y deseos que aún no entiendes, cómo se ve el mundo para ellos según su propio conjunto de reglas. Tu trabajo es sacar a la luz estos Cisnes Negros.
• Los Cisnes Negros son increíblemente difíciles de descubrir si no estás literalmente en la mesa. No importa cuánto investigues, simplemente hay información que no vas a encontrar a menos que te sientes cara a cara. Hoy en día, muchas personas jóvenes hacen casi todo por correo electrónico. Así es como se hacen las cosas. Pero es muy difícil encontrar Cisnes Negros a través del correo electrónico por la sencilla razón de que, incluso si descolocas a tu contraparte con grandes etiquetas y preguntas calibradas, el correo electrónico les da demasiado tiempo para pensar y recobrar el centro para evitar revelar demasiado. Además, el correo electrónico no permite efectos de tono de voz, y no te deja leer las partes no verbales de la respuesta de tu contraparte (recuerda 7-38-55).
• Los estudiantes a menudo me preguntan si los Cisnes Negros son tipos específicos de información o cualquier tipo que ayude. Siempre respondo que son cualquier cosa que no sabes que cambia las cosas.
• Lo que no sabemos puede matarnos a nosotros o a nuestros tratos. Pero descubrirlo puede cambiar totalmente el curso de una negociación y traernos un éxito inesperado. Encontrar los Cisnes Negros—esos poderosos desconocidos desconocidos—es intrínsecamente difícil, sin embargo, por la simple razón de que no sabemos las preguntas que debemos hacer. Debido a que no sabemos cuál es el tesoro, no sabemos dónde cavar.